Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (ЧУП «СтриВиСта»).pdf

• управление поведением персонала в организации;

• управление социальным развитием персонала;

• высвобождение персонала.

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1.По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-псих психологические.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом: экономичность; перспективность; комплексность; простота; научность; прозрачность; автономность; согласованность; устойчивость многоаспектность; прогрессивность.

Сегодня все больше преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, поэтому менеджер должен творчески прорабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих задач.[1]

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управ-

14

ления персоналом и должностных лиц. Она определяет внутреннее строение организации, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит следующие этапы:

1. структуризация целей системы управления персоналом;

2. определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

3. формирование состава подсистем организационной структуры;

4. установление связей между подсистемами организационной структуры;

5. определение прав и ответственности подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации организационной структуры.

Следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

---

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний.

Наиболее молодой структура – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

15

Цель проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы.

К современным типам организационных структур относят: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры.

По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязную, сотовую, смешанную структуры.

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими считаются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления - работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль. Он выделил шесть областей деятельности управления предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами управления звена персоналом являются:

-планирование предприятием общего исследования направления действия и управления предвидение предприятием конечного исследования результата;

-"организовывание", т. е. распределение предприятием и управления управление предприятием использованием материальных и управления человеческих ресурсов;

16

-выдача персоналом распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

-координация различных действий для достижения общих целей;

-выработка персоналом норм поведения членов организации управления и управления проведение

---

-мероприятий по исследования соблюдению этих норм;

-контроль за персоналом поведением членов организации.

16

1.3. Целевое управление

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, а также единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не предприятием по исследованию процесса, а персоналом по исследованию результата, достижению поставленной цели. Управление предприятием этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, который позволят установить:

1. что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ?

2. как это должно быть сделано?

3. когда это должно быть сделано?

4. сколько это будет стоить?

5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными?

6. что сделано для достижения цели?

7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия?

Целевое управление ориентировано на конечный результат. А цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно контролировать достигнутые результаты.

Задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям обычно применяют, когда происходят резкие изменения, или в условиях кризиса, и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой

17

ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления- «управление по целям». Стратегический менеджмент предполагает реализацию функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Каждый менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. За частую директор малого предприятия сам выполняет все или большинство функций. Только с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами. Но во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, т. к. для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

---

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. Здесь устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех шагов и за достижение поставленных целей.

Элементы целевого управления:

• определение целевого назначения организации;

• формирование целей организации;

• использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в формировании целей своего труда;

• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

18

Многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. Успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от правильности определения менеджерами сферы ответственности подчиненных и ожидаемых результатов, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как будет строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации.

На практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Опытный управленец самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой культуре компании.

Руководитель определяет также оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных

---

19

планов в организации. Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий.

20

Глава 2. Анализ конкретной организации

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Частное унитарное предприятие по оказанию услуг ЧУП «СтриВиСта» (далее в тексте может называться как «СтриВиСта» или «ЧУП»), будучи студией- парикмахерской, представляет собой типичное сервисное малое предприятие и расположена в г. Брест по адресу: ул. Буденного 18-2, где занимает помещение общей площадью 32 м 2.

Фирма существует более 9 лет и была организована одним частным лицом.

В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 2,2 млн. руб. в год. Штат постоянных сотрудников – 2 человека. Из которых один директор фирмы (по совместительству парикмахер-стилист), он же входит в отдел маркетинга и отдел сбыта, а второй- главный бухгалтер. Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: уборщица.

Основным направлением деятельности фирмы «СтриВиСта» является оказание парикмахерских услуг. Преимущественной специализацией фирмы являются парикмахерские, в ближайшее время планируется дистрибьюция косметики для волос.

Управление фирмой ЧУП «СтриВиСта» построено на принципе сочетания «прямого управления и представляет собой разновидность объектно ориентированного управления или «управления по целям» (MBO Manegement by objections). Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом. Директор = Парикмахерский отдел Отдел маркетинга и рекламы, гл. бухгалтер = Экономический отдел Юридический.

Рис. 2.1

21

Рис. 2.1. Структура ЧУП «СтриВиСта»

Она является малой с точки зрения числа скалярных цепей (этажей администрирования) так и нормы управляемости со стороны Директора, так и со стороны собственника фирмы. Компактность этой структуры обеспечивает достаточно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуативного реагирования.

Директор ЧУП осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью предприятия и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность организации. Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев все «за» в лучших традициях партактива.

---