Файл: Корпоративная культура в ООО "ФЕНИКС».pdf

Клановый тип иначе можно назвать семейный, т.е. организация – это одна большая семья, а руководители – это родители. Здесь ценят традиции, преданность и взаимоуважение. Компания держится благодаря сплоченности, заботе друг о друге, а также о потребителе. Сотрудники развиваются как личность, при этом учитываются индивидуальные особенности каждого работника.

Иерархический тип по-другому называют бюрократическим типом, т.к. компания формализованная и четко структурированное место работы. Здесь все четко регламентировано, строго соблюдаются все правила, придерживаются официальной политики. Если сотрудник разделяет порядки организации, то его ценят, а ему в свою очередь предоставляют чувство стабильности и гарантии.

В компаниях с адхократической культурой ценятся креативные, с творческим подходом, способные преподнести что-то новое и динамичные сотрудники. Таким компаниям важно быть всегда впереди своих конкурентов, поэтому высоко ценят новаторство.

Рыночная (предпринимательская) культура. Организации с таким типом культуры ориентированы на результат, где сотрудники конкурируют между собой, а также поощряется целеустремленность, где каждый стремится побеждать. Большое значение имеет конкурентоспособность организации.

В настоящее время в большинстве российских организаций можно выделить смешанный тип корпоративной культуры с присущими ему следующими элементами [20, С. 167]:

1. Коллективистская культура организации. Склонность к коллективизму дает возможность удовлетворения одной из важнейших для российских работников потребностей – стремления к командной работе, трудовой кооперации, сплоченности, что генетически присуще людям нашей страны. Однако это не исключает того обстоятельства, что сотрудники с более низким уровнем квалификации (рабочие с низкими тарифными разрядами, вспомогательный персонал и другие категории) в большей степени предпочитают коллективные формы трудовой деятельности и, соответственно, компенсационного вознаграждения за нее, стремясь избежать ответственности за выполнение индивидуального труда.

2. Высокий уровень дистанции власти. Несмотря на то что Россия является страной с рыночной экономикой, методы управления персоналом, оставшиеся в наследство от командно-административной системы, до сих пор не изжиты. Кроме того, философия управления человеческими ресурсами в России базируется на том, что большому проценту населения нашей страны присущи такие качества, как леность, безответственность, тяга к алкоголю. Этому способствует значительное количество праздников как государственных, так и церковных, которые отбивают желание работать.

3. Доминирование численности мужчин/женщин в организации, в том числе при расстановке персонала на высоких иерархических позициях. Степень доминирования представителей того или иного пола в организациях, и не в последнюю очередь среди ее руководства, определяет корпоративные ценности, культивируемые в трудовом коллективе. В российских компаниях, в которых преобладают мужчины, в том числе среди руководителей, корпоративную культуру отличают настойчивое стремление к достижению результатов и удовлетворение первичных мотивационных потребностей (стабильная оплата труда, премирование по результатам работы). В то же время поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, созданию позитивных межличностных отношений между сотрудниками уделяется недостаточное внимание [20, С. 170].

Отечественные трудовые коллективы, в которых доминируют женщины-руководители, отличает тип корпоративной культуры, в котором ценностные ориентации носят социальный характер, а стиль управления отличается либеральностью и нацелен на создание позитивной трудовой мотивации персонала. Очевидно, что данный элемент корпоративной культуры должен определяться при расстановке персонала, исходя из организационных целей и задач производственной деятельности.

4. Корпоративный тип. Данный тип показывает, что в большинстве подразделений российских компаний наблюдается авторитарный стиль руководства, а сотрудники, занимающие нижние и средние иерархические позиции, не причастны ни к постановке организационных целей, ни к выбору средств для достижения результатов. Это свидетельствует о том, что на российских предприятиях наблюдается несоответствие между стремлением к коллективному труду и корпоративной системой управления персоналом, в отличие от японской системы, которая одновременно культивирует у работников коллективную ценностную ориентацию (психология группизма), в то же время мотивируя их на поддержание корпоративных ценностей (лояльность, потребность в причастности к результатам). Подобная позиция способствует привлечению сотрудников к принятию технических, социальных и управленческих решений, повышающих удовлетворенность трудом.

Крупным российским предприятиям соответствует тип корпоративной культуры «Культура роли». Он определяется четким выполнением функциональных обязанностей в соответствии с квалификационными требованиями и профессиональными стандартами, управлением производственными процессами с верхних уровней иерархической системы [20, С. 172].

Власть базируется на должностном положении и культе личности высшего руководителя организации, при распределении вознаграждения учитываются и оцениваются профессиональные компетенции сотрудников, однако неформальное лидерство и появление неординарных (харизматических) руководителей не приветствуются.

Процесс управления регламентируется законодательными и локальными нормативно-правовыми актами. Все решения принимаются на высших иерархических позициях.

Мотивация труда работников нацелена на обеспечение первичных потребностей (материальные, безопасность), приветствуются высокий уровень выполнения профессиональных обязанностей и трудовой дисциплины, предоставляются возможности для повышения квалификации и ротации кадров.

Руководство таких компаний старается умеренно рисковать при принятии управленческих решений, опирается на среднесрочные прогнозы развития рыночной ситуации. Достижение организационных результатов осуществляется посредством выполнения сотрудниками своих трудовых функций и групповых (коллективных) ролей. Компании, реализующие данный тип корпоративной культуры, неплохо существуют и развиваются в условиях макроэкономической и макросоциальной стабильности, но не способны к корректировке своей стратегии в ситуации кардинальных социально-экономических и политических изменений внешней среды.

В соответствии с проведенным теоретическим анализом тип корпоративной культуры в России, доминирующей на предприятиях-монополистах, независимо от их формы собственности можно назвать авторитарно-коллективистским.

Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры представляет собой социально-экономическое явление, при котором в организации преобладает автократичный стиль управления, отсутствует участие в управлении работников среднего и низшего звена, в то же время поощряются работа в команде и высокий уровень достижения коллективного результата по указаниям, спускаемым сверху [15, С. 90].

Мотивация сотрудников строится на удовлетворении потребностей низшего порядка (материальные и безопасность), не учитывается индивидуальный подход, политика управления персоналом зависит от преобладания лиц мужского или женского пола, в том числе на руководящих должностях [11, С. 37]. Корпоративные ценности базируются на исторических традициях фирмы и опыте ее руководителей, они мало подвержены влиянию изменений, происходящих во внешней среде.

На корпоративную культуру отдельно взятой организации оказывают влияние следующие факторы [7, С. 66]:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование – степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация – уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами – уровень разрешимости конфликтов на предприятии.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует [3, с. 211].

Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности [19, С. 126].

Таким образом, в настоящее время разработаны различные типологии корпоративной культуры, формирующиеся под воздействием внешних и внутренних факторов, которые можно объединить в следующие группы: адаптивные, ориентированные на результат, клановые и бюрократические корпоративные культуры.

1.3. Факторы, способствующие поддержанию и развитию корпоративной культуры в организации

Можно выделить 2 механизма передачи корпоративной культуры – первичный и вторичный, каждый из них состоит из определенных элементов, все они представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Механизмы передачи корпоративной культуры

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях [10, С. 54]. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта [7, С. 145].

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.