Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Данная модель оказалась очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих – финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Система сбалансированных показателей является составной частью системы BPM.

1. Стюарт Штерн разработал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management). Система управления на основе этого показателя представляет собой систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании данного показателя выделяют так называемые 4M: измерение (Measurement), система управления (Management system), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset)^[8].

1. К. МакНейр, Р. Ланч и К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали пирамида эффективности (рис.1)^[9]. Как и в других моделях, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными показателями. Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами для удовлетворения потребителей. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях».

Рис. 1. Пирамида эффективности управления

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двусторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления.

1. Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, кото-рую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe). EP2M аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

---

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий^[10].

Каждая модель управления эффективностью имеет свои особенности (табл.2), которые обуславливают их применение в различных ситуациях для различных отраслей деятельности.

Таблица 2

Модели эффективности управления

Модель	Акцент
BSC-модель Лоренца Мейсела	Персонал, эффективность сотрудников
BSC-модель Нортона-Каплана	Четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы
EVA-based management	Четыре направления: измерение, система управления, мотивация, стиль мышления
Пирамида эффективности	Иерархичная структура управления
ЕР2М-модель	Четыре направления: обслуживание клиентов и рынков, совершенствование внутренних процессов, управление изменениями и стратегией, собственность и свобода действий

Эффективность управления оценивается по результатам функционирования объекта управления. Управление - это организация деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей. Поэтому главная задача управленца - постановка целей и организация их достижения в сложившейся управленческой ситуации.

Результат деятельности управленца в конкретной управленческой ситуации оценивается по таким критериям, как:

• К1: степень адекватности поставленной цели сложившейся управленческой ситуации;
• К2: степень достижения поставленной цели;
• КЗ: степень улучшения положения объекта управления во внешней среде;
• К4: степень достижения максимально возможного желательного положения объекта управления в данной управленческой ситуации.

Эффективность функционирования объекта управления в сложившейся управленческой ситуации определяется эффективностью существующей в организации системы управления. В частности, для этого может быть использована приведенная ниже система показателей (табл. 3)^[11].

Таблица 3

Показатели, характеризующие эффективность управления

Тип показателя	Наименование показателя
Рыночные	Доля рынка продаж, % Оборот, млн руб./мес. Доля денежных средств в обороте, %
Производственные	Доля переменных затрат в себестоимости продукции, % Выработка па одного работающего, тыс. руб./чел./мес. Процент выполнения заказов в срок
Финансово-экономические	Чистая прибыль млн. руб./мес. Рентабельность, % Оборотные средства, млн. руб. Собственные оборотные средства, млн. руб. Текущая ликвидность, разы Фондоотдача, разы
Социальные	Заработная плата работников по отношению к прожиточному минимуму, разы Заработная плата работников по отношению к средней зарплате конкурентов, % Количество работающих.

---

Управленческий персонал, результаты труда которого оцениваются по критериям эффективности:

• должен обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
• должен обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
• быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.

Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в управлении – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Для определения эффективности управления используют такие критерии, как, во-первых, собственно управленческая эффективность; во-вторых, экономическая эффективность; в-третьих, социальная эффективность.

Управленцы верхнего уровня

Высшее руководство состоит из небольшой группы руководителей, которые имеют контроль и окончательное слово в организации. Они осуществляют процесс управления, определяют миссии и долгосрочные цели организации и влияют на корпоративную культуру. Топ-менеджеры обладают низкими техническими навыками и высокими концептуальными навыками, которые дают им возможность рассматривать организацию целостно. Этот уровень связан со стратегическим планированием-формулированием долгосрочных планов и целей, применимых к организации в целом.

Высшее руководство вносит свой вклад в эффективность и результативность организации. Для того чтобы организация была эффективной, необходимо создать правильную организационную структуру. Это гарантирует, что сотрудники с правильными навыками выполняют правильные задачи, которые будут способствовать достижению организационных целей.

Высшее руководство должно интерпретировать возможности и угрозы в окружающей среде и определить, какие ресурсы требуются для получения конкурентного преимущества. Они должны обеспечить, чтобы организационные стратегии были направлены таким образом, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество за счет эффективного использования ресурсов. Например, если высшее руководство знает, что их конкуренты не являются экологически чистыми, они могут включить эффективное использование природных ресурсов в свою стратегию, чтобы стимулировать использование экологически чистых процессов и материалов для достижения организационных целей.

---

Управленцы среднего уровня

Руководство среднего звена отвечает за функциональные области организации. Они выполняют политику, планы и стратегии высшего руководства. Эти менеджеры контролируют окружающую среду, которая влияет на их собственные отделы.

Эти менеджеры обладают равным количеством концептуальных и технических навыков. Они должны уметь видеть организацию в целом, чтобы реализовать планы высшего руководства, а также понимать техническую деятельность, в которой участвуют их подчиненные.

Этот уровень управления отвечает за тактические организационные планы. Это среднесрочные планы, связанные с распределением ресурсов и времени, а также с человеческими обязательствами.

Управление средним звеном способствует повышению эффективности и результативности деятельности организации. Для того чтобы организация была эффективной, необходима последовательность. На этом уровне управления выполняются правила, процедуры и политика для обеспечения того, чтобы все подчиненные делали правильные вещи и следовали единому набору руководящих принципов, направленных на достижение организационных целей и поддержание корпоративной культуры.

Распределение ресурсов, управление временем и обязательства – вот как средний менеджмент способствует организационной эффективности. Они должны определить, как использовать минимальный объем ресурсов для получения максимальной отдачи в разумные сроки, как того ожидает высшее руководство. Определенные задачи должны быть выполнены с использованием правильных человеческих ресурсов.

Средний менеджмент также вносит свой вклад в повышение эффективности организации путем мониторинга усилий, которые взаимодействуют с организационной средой. Например, для отдела маркетинга было бы неэффективно преследовать тенденции, которые не актуальны во внешней среде.

Управленцы нижнего уровня

Руководство более низкого уровня выполняет надзорные функции. Они занимаются повседневными операциями и деятельностью организации и поддерживают жесткий контроль над подчиненными. Непосредственное влияние, которое они оказывают на подчиненных, позволяет им увеличивать или уменьшать объемы производства. Роль, которую они играют в осуществлении планов, политики, процедур и правил среднего звена управления. Этот уровень управления отвечает за оперативные планы, которые устанавливают цели подразделения и операционные стандарты. Они требуют высокого уровня технических навыков, чтобы контролировать техническую деятельность своих подчиненных.

---

Этот уровень управления отвечает за организационную эффективность и результативность, поскольку он гарантирует, что работники выполняют правильные задачи и находятся под пристальным наблюдением, используя ресурсы, как это предусмотрено руководством среднего уровня.

Глава 2. Анализ факторов повышения эффективности управления в современных условиях.

2.1. Концепции повышения эффективности управления в практике зарубежных и российских компаний

Чтобы оставаться конкурентоспособными, большинство компаний должны постоянно искать возможность для повышения своей эффективности. Многие консультанты предлагают использовать методологии Lean Manufacturing, Six Sigma, теорию ограничений и другие концепции, с тем, чтобы улучшить процессы управления, повысить эффективность деятельности.

Сегодня перед владельцами, акционерами и руководителями предприятий и холдинговых структур все более остро стоят задачи повышения эффективности бизнеса и его развития.

Принципиальный путь решения этих задач состоит в увеличении эффективности бизнеса путем непрерывной оптимизации производственной системы предприятия и снижения всех видов затрат. Именно таким путем более 30 лет тому назад пошла компания Toyota, внедрив систему «бережливого» производства (Lean Manufacturing), что позволило ей стать не только промышленным гигантом № 1 Японии, но и заметно потеснить на мировом рынке автогигантов Америки и Европы. На сегодня 72 % опрошенных промышленных компаний США применяют для снижения затрат принципы «бережливого» производства. В Великобритании, Бразилии, Мексике эта величина составляет 56 %, 55 % и 42 % соответственно^[12].

Само появление концепции Lean Manufacturing – отражение того факта, что традиционные методологии менеджмента уже не могут адекватно удовлетворить потребности предприятий в инструментах эффективного управления. Бережливое производство включает в арсенал управленческих методов новые подходы, сфокусированные на взаимоотношениях с заказчиками, оптимизации товарных запасов, производстве готовой продукции исходя из реального спроса, постоянном повышении качества продукции и снижении затрат, интегрировании в единую цепочку предприятий-партнеров и постоянном повышении квалификации всего персонала.

---