Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Большим преимуществом Lean Manufacturing является ее идеологичность. Эта понятная и объективная концепция органично сочетается с такими материями, как «корпоративная культура», «миссия компании». Только вместо абстрактных лозунгов Бережливое производство предлагает понятные всем действия: ликвидация работ, не создающих ценности (простоев), эффективная организация рабочих мест, доведение до совершенства выполняемых операций и т.д.

«Шесть Сигм» является высокоэффективным инструментом повышения эффективности управления и позволяет значительно повысить конкурентоспособность бизнеса.

Использование «6 Сигм» позволяет компаниям:

• добиться значительного снижения потерь - дефектов - издержек;
• повысить эффективность производственных и управленческих бизнес-процессов;
• рационально использовать ресурсы развития;
• успешно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям;
• создать условия для высоких темпов развития на долгосрочную перспективу.

Система «Шесть Сигм (6 сигм)» появилась в 1980-х г.г. в компаниях Motorola и General Electric как комплексная программа борьбы с дефектами и повышения качества продукции^[13].

В конце 1970-х годов американская промышленность столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные компании теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Американский менеджмент стал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной стала та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

• для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
• показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
• для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится)^[14].

---

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC - по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами - «чёрный пояс», «зеленый пояс», «желтый пояс» и т.д.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987-1991 гг. добилась экономии в 2 млрд. долл. В 1988 г. Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом, благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь^[15].

Уже в 1990-е г.г. «Шесть Сигм» превращается в широкомасштабную программу управленческих изменений, которая затрагивает всех работников предприятия, и начинает использоваться компаниями из сферы услуг. Основной фокус перемещается на задачу экономии и снижения себестоимости.  К началу XXI века «Шесть Сигм» становится одной из наиболее популярных систем управления эффективностью бизнеса в различных областях экономики.

За 20 лет своего развития «Шесть Сигм» стала наиболее эффективной методикой снижения дефектов, потерь и издержек в бизнес-процессах и может стать технологией прорыва на новый уровень эффективности и качества для сотен российских предприятий

Теория Ограничений» (Theory of Constraints, ТОС) – разработанная Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) универсальная методология управления сложными системами, широко известная и успешно применяемая рядом компаний.

---

«Теория Ограничений» рассматривает организацию как целостную систему. В любой системе есть элементы, определяющие ее конечные возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системный подход «Теории Ограничений» позволяет их выявить и через управление ими добиться быстрых и устойчивых результатов^[16].

В «Теории Ограничений» выделяют пять шагов процесса непрерывного совершенствования:

Шаг 1. Идентифицировать ограничение системы.

Шаг 2. Определить, как можно использовать ограничение системы.

Шаг 3. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям.

Шаг 4. Повысить ограничения системы.

Шаг 5. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу.

Основную долю влияния на эффективность компании оказывает эффективность системы управления. Но дело в том, что немногие руководители склонны пересматривать принципы, на которых основывается управление компанией. Вместо этого они «колдуют» с оборудованием, информацией, организацией производственного процесса, технологией и продажами. Только упускают из внимания главное - логику управления и вытекающие из нее показатели. Но любой менеджер компании, прежде чем освоить новый подход к управлению, захочет понять, а что же сегодня в его управлении не так. Потому что он свой подход к управлению боготворит. Считает свою компанию непохожей на других. И ему сложно предположить, что существуют современные наработки в области управления, которые будут не только применимы к его компании но и позволят добиться эффективного роста и защитить будущее компании.

Особенность подхода по Теории ограничений заключается в том, что систему не нужно улучшать всю и сразу. А лучше сфокусироваться на самом главном. Есть только одно слабое звено в системе, которое сдерживает рост финансового благополучия всей компании. Именно с ним нужно работать и принимать правильные решения. Поработав, находить следующее ограничение. И так шаг за шагом. При улучшении сразу всех показателей возникает ощущение тяжелого неподъемного пласта работы и неимоверной сложности системы. А подход Теории ограничений позволяет сложную систему рассматривать как простую. И ускоряет процесс приближения к цели. Имеется в виду к цели компании. А целью компании, как известно, является увеличение прибыли. Важно то, что этот метод управления подходит не только для тех, у кого совсем плохо с управлением компании, но и для тех, кто уже достиг определенных высот, но не знает как развиваться дальше. Если следовать принципам Теории ограничений, то можно ответить на 3 главных управленческих вопроса: Что изменять? На что изменять? Как осуществить перемены?

---

Приведем примеры компаний дистрибьюторов на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods), которые успешно внедрили подход к управлению с помощью Теории ограничений и улучшили показатели эффективности.

Пример 1. Компания ООО «Импульс». Вид деятельности: торговля безалкогольными напитками^[17].

Что было: В компании разросся внутренний конфликт. С одной стороны они прикладывали все усилия на выполнение плана продаж - распределение объема продаж на территории, с другой стороны  была поставлена задача по дистрибуции товара - распределение продукта на своей территории. Выполнять две задачи одновременно не возможно, так как эти задачи требуют настройки двух различных бизнес-процессов, которые конфликтуют между собой.

Отдел продаж дистрибутора стремился загрузить объемом продаж торговые точки, а не поддерживать оптимальные запасы всего пакета товара в рознице. Как следствие это привело к тому, что торговые точки не способны продать весь объем продаж, который им загрузили на склад. Дистрибутор своей вины в этом не видел. А выдавал упреки производителю, что его маркетинг не работает, так как продукт слабо продается в торговых точках. Торговые точки начали отказываться работать с дистрибутором.

Что сделали: Нашли ограничение, которое сдерживает рост развития компании и из-за которого был конфликт. У компании был большой склад, забитый продукцией. Оптимизировали цепочку поставок от производителя до торговой точки. Сосредоточились не на объемах продаж, а на скорости получения дохода от торговых точек. Разработали новую схему работы с торговыми точками: теперь они не загружали по максимуму их склады, а принимали заказ на основе реального потребления. При этом все 100 наименований были выставлены на полки разных торговых точек, и производитель был доволен. Основная часть товара хранилась на складе производителя, поэтому склады дистрибьютора значительно освободились. Тем самым увеличились места для новых позиций.

Показатели эффективности: Доход компании вырос на 26%, сократились запасы товаров на складе на 21%. Количество торговых точек увеличилось.

Пример этой компании говорит о том, что когда дела идут не очень хорошо, достаточно для начала повысить эффективность управления и эффективность компании возрастет.

Пример 2. Компания ОАО «Молочник». Вид деятельности: торговля молочной продукцией^[18].

Что было: Компания занимала прочные позиции на рынке, но конкуренция все же, была жесткой. Поэтому работали как и все – забирали просрочку из магазинов. Как-либо улучшить свое положение не видели возможным. Тем более за счет изменения подхода к управлению.

---

Что сделали: Применив Теорию ограничений. Нашли слабое звено в системе: правило по которому принимались заявки от ритейла. Правило следующее: товаровед магазина диктует заказ, а торговый представитель принимает. В результате такой работы очень часто появлялась просроченная продукция и в больших объемах. Это правило работы изменили на другое: торговый представитель становится внештатным менеджером по закупкам. Т.е. торговый представитель принимал на себя полную ответственность за круглосуточное наличие товара на полках магазина и за возникновение просроченной продукции. При этом товаровед не вмешивался в формирование заказов.

Показатели эффективности: за три месяца работы по Теории ограничений количество просроченной продукции снизилось в три раза, объем продаж вырос на 9%.

Пример второй компании говорит о том, что повысить эффективность управления можно и тогда, когда все хорошо или кажется, что все хорошо.

«Тотальная Оптимизация Производства» (Total Optimization of Production) – проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу-вверх», т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать предложения по совершенствованию «снизу», минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве^[19].

Принципы ТОП:

1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса и разработке механизмов дополнительной мотивации персонала.
2. При обсуждении проектов на рабочих собраниях следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.
3. За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.
4. Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

«Система 20 ключей» («20 Keys») – это бенчмаркинговый инструмент для процесса исследования и оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами.

---