Файл: Классификация затрат и анализ безубыточности ( РФСДМОО «Фарбс»).pdf

К категории «цифровых чемпионов» можно отнести 10 % мировых производственных компаний, в то же время почти две трети участников исследования находятся всего лишь на начальном этапе цифровой трансформации или же вообще не приступили к реализации такого рода программ. Возглавляет процесс цифровизации Азиатско-Тихоокеанский регион: здесь статуса «цифрового чемпиона» достигли 19 % производственных предприятий по сравнению с 11 % компаний в Северной и Южной Америке и 5 % компаний в регионе EMEA.

Больше всего «цифровых чемпионов» среди предприятий автомобильной отрасли (20 %) и электронной промышленности (14 %). Предприятия сектора производства потребительских товаров (6 %), сектора машиностроения и производства промышленных товаров (6 %), компании перерабатывающих отраслей (6 %) пока еще находятся далеко позади. Мировые производственные компании уже сейчас массово применяют новые технологии в своей деятельности, но к освоению решений на базе искусственного интеллекта они только приступают.

У двух третей всех компаний нет четкого плана и стратегии цифрового развития, необходимых, для того чтобы обеспечить цифровую трансформацию и формирование цифровой культуры.

Согласно данным исследования, «цифровыми чемпионами» признаны всего 10 % мировых производственных компаний. Эти компании реализуют масштабные, по-настоящему инновационные программы цифровизации, выходящие далеко за рамки простой автоматизации и организации сетей.

Исследование также показало, что статуса «цифрового чемпиона» достигли 19 % азиатских производственных компаний по сравнению с 11 % компаний в Северной и Южной Америке и 5 % в регионе EMEA. Необходимость снижения расходов на оплату труда и затрат на производство, а также новый стиль управления подталкивают производственные компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе ускоренными темпами переводить свои основные процессы на цифровые технологии [13, 14].

Цифровизация приведет к росту производства на зрелых рынках, ведь она позволяет снизить операционные затраты и дает возможность компаниям уменьшить свою зависимость от такого фактора, как разница в уровнях оплаты труда в разных странах.

В то же время компании в регионе EMEA в большинстве случаев ограничиваются средним уровнем интеграции цепочки поставок, при этом в производственных процессах уровень автоматизации и подключения информационных ресурсов к сети у них зачастую низкий. Также, в отличие от своих конкурентов из Азиатско-Тихоокеанского региона компаниям из региона EMEA намного чаще не удается связать все составляющие своей деятельности в единую сеть (речь идет о стратегическом, операционном, технологическом и кадровом компонентах), лишь немногие из них способны привлекать партнеров для создания наиболее выгодных предложений для клиентов. Именно поэтому, а также учитывая тот факт, что они уже отстают, компании из региона EMEA ожидают, что их инвестиции в новые технологии и цифровые экосистемы приведут к 12,7 % росту цифровой выручки в ближайшие пять лет (для сравнения: по оценкам азиатских компаний, этот рост составит 16,6 %).

Две трети мировых производственных компаний находятся на начальной стадии трансформации своего производства или еще не приступали к данному вопросу. В таких секторах, как перерабатывающая отрасль, сектор производства потребительских товаров, машиностроение и производства промышленных товаров на статус «цифровых чемпионов» могут претендовать организации ограниченного круга. Компании, занимающиеся производством промышленного оборудования, уже сейчас продвинулись гораздо дальше, но самого высокого уровня цифровой зрелости достигли предприятия автомобильной отрасли (20 % «цифровых чемпионов») и электронной промышленности (14 %). Предприятия автомобилестроения уже на протяжении десятилетий занимаются оптимизацией и автоматизацией своей деятельности, внедряют подключённые устройства.

Производители электроники всегда шли впереди всех в привлечении внешних подрядчиков для производства своей продукции, а для этого необходимо обеспечивать подключение разнородных систем и партнеров в рамках расширенной цепочки поставок и организовывать управление ими.

Согласно результатам исследования, компании рассчитывают на достижение существенной экономии затрат и повышение эффективности от внедрения технологий: в ближайшие пять лет обеспечить экономию затрат ожидают 16 % «цифровых чемпионов» в сравнении с 10 % из числа тех компаний, которые находятся на начальном уровне цифровизации. Как минимум 90 % «цифровых чемпионов» уже внедрили, тестируют или планируют внедрить ряд технологий, в частности «Интернет вещей» (97 %) и продвинутую робототехнику (90 %).

Совсем иначе обстоит дело среди начинающих: около одной трети компаний на начальном уровне цифровизации освоили самые распространенные производственные технологии, такие как диагностическое (прогнозное) техническое обслуживание (39 %) и интегрированное планирование цепочки поставок (32 %).

Искусственный интеллект (ИИ) освоила одна треть «цифровых чемпионов», которые используют эту технологию в основных областях своей деятельности, преимущественно для автоматизации выполнения ручных и когнитивных задач. Вместе с тем 98 % компаний на начальном уровне цифровизации вообще не ведут никакой деятельности в области освоения ИИ. Большинство компаний признают существенный потенциал ИИ, но варианты практического применения этой технологии пока находятся только в процессе проработки. Так, 52 % «цифровых чемпионов» отметили, что испытывают нехватку специалистов с необходимым опытом для масштабного внедрения систем на базе ИИ. При этом многие сомневаются в целесообразности массового применения ИИ, потому что не уверены в зрелости данных, полученных от систем на базе ИИ.

Если говорить об использовании ИИ, то и здесь в первых рядах идут азиатские компании: внедрением полноценных решений на базе ИИ занимаются 15 % компаний из этого региона, в то время как компании из региона EMEA значительно уступают им в этом (5 %).

По словам большей части участников исследования, у них нет четкого плана и стратегии в области цифрового развития, необходимых, для того чтобы обеспечить цифровую трансформацию и формирование цифровой культуры. Только 27 % респондентов заявляют, что их сотрудники обладают необходимой квалификацией, для того чтобы справиться с вызовами цифрового будущего. С другой стороны, более 70 % «цифровых чемпионов» утверждают, что у руководства их компаний есть четкие планы на будущее и что руководители их компаний на своем примере демонстрируют важность цифровых перемен в своих организациях. Соответственно, «цифровые чемпионы» вкладывают большие средства в развитие и обучение своего персонала и создают многофункциональные рабочие группы, для того чтобы поощрять инновации в разных областях своей деятельности.

Таким образом, использование преимуществ цифровизации дает возможности управления затратами и определяет перспективы их снижения.

1.3 Методология управления затратами

Существенной проблемой управления затратами на предприятиях является противоречие между организационной структурой и бизнес-процессами. Организационную структуру большинства предприятий можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Однако данный тип организационной структуры не отвечает современным требованиям стандартов менеджмента качества, в соответствии с которыми необходим переход на процессное управление. Лучше всего, в силу особенностей линейно-функциональной организационной структуры, реализуются учет и планирование затрат, остальные же функции управления затратами либо не представлены вовсе, либо выполняются частично.

Так, не проводится контроль затрат по местам возникновения, недостаточно уделяется внимания причинам возникновения затрат.

Следствием неполной реализации функций управления затратами является и то, что на промышленных предприятиях не уделяется внимания причинам возникновения затрат, местам возникновения затрат, не выявляются и не устраняются факторы, влияющие на величину затрат, не оценивается эффективность использования ресурсов предприятия.

Существенное влияние на изменение себестоимости продукции оказывают косвенные затраты предприятия. В современных условиях их удельный вес может достигать 50% в общей сумме затрат фирмы.

В свою очередь точность отнесения косвенных затрат на себестоимость продукции зависит от способа их распределения. Как правило, на промышленных предприятиях используется небольшое количество баз распределения косвенных затрат (например, пропорционально основным материалам, пропорционально заработной плате основных производственных рабочих и пр.).

При этом отсутствует взаимосвязь между выбранными базами распределения - с одной стороны, и причинами возникновения, и величиной косвенных затрат предприятия - с другой. Поскольку доля косвенных затрат в общей сумме затрат велика, себестоимость рассчитывается неточно, ведь часть продукции может быть оценена ниже ее реальной стоимости, что приводит к убыткам, а часть - выше, что снижает конкурентоспособность продукции из-за неоправданно высокой цены.

Неточная информация о величине затрат на производство продукции порождает проблему плохого информационного обеспечения процесса управления, что делает невозможным принятие обоснованных и эффективных управленческих решений. При этом данная проблема может усугубляться неточным применением различных признаков классификации затрат. В случае применения такого инструмента, как маржинальный анализ, который предполагает разделение всех затрат в зависимости от связи с объемом производства на переменные и постоянные, часто можно встретить использование показателя прямых затрат вместо переменных затрат [18].

В целом выявленные проблемы управления затратами промышленных предприятий в России условно можно разделить на 3 группы:

• противоречие организационной структуры и бизнес-процессов;
• недостаточно эффективное информационное обеспечение процесса принятия решений;
• отсутствие системы управления затратами.

Для того, чтобы деятельность по управлению затратами носила системный характер, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Это возможно следующими способами:

• централизация: сформировать отдельное подразделение по управлению затратами, которое будет заниматься координацией всех функций,
• рассредоточение: закрепить за ответственными лицами основные функции по управлению затратами в рамках существующей структуры управления и ее подразделений.

Проблемы, связанные с плохим информационным обеспечением процесса принятия решений можно решить путем внедрения функционального (операционного) учета затрат или учета затрат на основе видов деятельности (Асйуку-Based-Costing). Следует учесть, что именно АВС-метод в большей степени способствует решению большинства задач управления затратами [11], а также в высшей степени соответствует современным моделям стратегического управления бизнесом [12].

АВС-метод позволяет отслеживать причинно-следственные связи между факторами затрат (базами распределения) и косвенными затратами. В основе метода учета затрат по операциям лежит понимание природы косвенных затрат предприятия, позволяющее отнести определенные затраты на виды продукции в соответствии с принципом причинности. Главная особенность данного метода состоит в том, что он предусматривает возможность применения различных баз распределения при учете затрат и расчете себестоимости, что позволяет наиболее точно распределить косвенные затраты предприятия на себестоимость готовой продукции.

Внедрение данного метода будет способствовать решению проблемы плохого информационного обеспечения принятия управленческих решений. Кроме того, внедрив данный метод, предприятие сможет отслеживать косвенные затраты по видам продукции, контролировать динамику затрат.

На основе анализа факторов, влияющих на размер косвенных затрат, можно будет определять причины возникновения таких затрат. В свою очередь, на основании выявленных причин возникновения затрат предприятие получает возможность более эффективно контролировать затраты путем более точного распределения обязанностей в области управления затратами, а также установления виновных лиц в случае необоснованного роста затрат.

Внедрение данного метода требует больших затрат времени, а также привлечения высококвалифицированных специалистов. Но с учетом того, что на многих промышленных предприятиях уже внедрена система менеджмента качества (ISO серии 9000:2000), внедрение процессного подхода и переход на использование рекомендуемого метода являются актуальными и целесообразными [14].

Экономическими эффектами от внедрения АВС-метода будут:

• точное исчисление себестоимости продукции;
• объективная оценка рентабельности продукции;
• своевременное выявление убыточных групп товаров, на которые приходится большая доля косвенных затрат по сравнению с другими товарами;
• повышение качества, объективности и эффективности управленческих решений в рамках финансового менеджмента;
• более экономное и рациональное распределение ограниченных ресурсов;
• повышение результативности воздействия на затраты предприятия, появление возможности обнаружения наиболее действенных способов их снижения.

Эффект от уточнения классификации затрат будет выражаться в повышении точности информационного обеспечения.

Что касается системы управления затратами, то целесообразно ее строить исходя из использования принципов бережливого производства, методов бюджетирования и управленческого учета, методов управления затратами по системам стандарт-кост и директ- кост и многих других инструментов.