Файл: Японский опыт управлениями человеческих ресурсов, его анализ, профессиональный опыт.pdf

В основе концепции управления персоналом организации в настоящее время лежит возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в современной экономической и политической ситуации в нашей стране имеет особое значение: оно позволяет составить и реализовать комплекс мер адаптации личности к внешним условиям, учета личностного фактора при построении системы управления персоналом. Главное внутри организации-сотрудники, а снаружи-потребители продукции. Надо обращать сознание работников к потребителю, а не к начальнику и прибыли. В настоящее время наибольшие усилия отделов кадров направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию программ повышения квалификации и программ социального развития, а также организацию оплаты труда.

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты [5]:

1. Экономический - породил использование трудовых ресурсов. Ведущее место было оставлено технике.
2. Единство руководства
3. Строгая иерархия
4. Дисциплина
5. Подчинение индивида общему
6. Баланс между властью и ответственностью
7. Органический. Она состоит из двух понятий (управление персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) - потребности, мотивы и понимание того, что предприятие представляет собой совокупность частей, связанных линией управления в форме контроля.
8. Гуманистический. Предприятие как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – это представление о целях и ценностях, присущих данному предприятию, специфика поведения персонала и администраторов, способы реагирования на окружающую нас жизнь.

К основным задачам управления персоналом относятся:

1. Помощь в достижении целей компании.
2. Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными сотрудниками.
3. Эффективное использование навыков и умений персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой.
6. Разработка систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Поддержание благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как по вертикали, так и по горизонтали.
9. Творческая активность коллектива росла.
10. Совершенствование методов оценки эффективности работы персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее распространены 3 задачи управления персоналом: кадровое обеспечение; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала.

При всем многообразии подходов к управлению персоналом в организации, существующих в мире, и различиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ресурса, который является экономически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: акцент на стратегическом подходе к управлению персоналом, который основан на интеграции кадровой стратегии предприятия, учитывая долгосрочное развитие человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации в рыночной среде.

3. Принцип инвестирования заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотношения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать доминирующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация - активное вовлечение работников в управление на всех уровнях, делегирование полномочий в пределах их компетенции, развитие партнерства и сотрудничества в организации

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития сотрудников, стремящихся раскрыть свои интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствующие росту их компетентности и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и удовлетворения их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. При переходе от технократического к гуманистическому подходу в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за его личный вклад в конечный результат деятельности организации, создание комфортной среды и благоприятного психологического климата на рабочем месте, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов по управлению персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, воспитательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать "социальный мир" в организации.

8. Принцип инновационной деятельности заключается в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и мотивации работников к продуктивной и творческой деятельности, разработке и внедрении передовых кадровых технологий развития человеческих ресурсов.

Управление результатами можно определить как процесс, направленный на достижение целей и результатов, в котором: посредством процесса планирования определяются стремления организации и ее членов в различные временные интервалы (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое выполнение планов поддерживается сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой. ; результаты оцениваются для принятия решений, что приводит к принятию соответствующих последующих мер.

Управление через мотивацию. Данная модель основана на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей работников, а также возможности интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика в данной модели ориентирована на развитие кадрового потенциала, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент - это построение системы управления, основанной на приоритетах мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

В науке управления были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, основанная на использовании материальных стимулов, то есть путем награждения или сбора результатов труда; мотивационная модель самореализации, суть которой заключается в усилении внутренних мотивов самовыражения, творчества в работе, признания, повышения самостоятельности и ответственности, перспектив карьерного роста и профессионального развития.; мотивационная модель участия (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Основы менеджмента. Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенных границ (рамок). Рамки могут быть заданы важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задачи, получение ее сотрудником, создание соответствующей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. [6]

Делегирование полномочий издавна используется в управлении, подразумевая передачу подчиненных функций, возложенных непосредственно на его руководителя, то есть это передача задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют моделью БАД-Гарцбурга (основателем ее был профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. Эта модель призвана изменить поведение сотрудников посредством "лидерства в единстве с сотрудниками". [7] Основным преимуществом Гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель основана на предпосылке, что если сотрудник принимает участие в бизнесе компании, участвует в управлении и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и продуктивно. [8]

Одним из постулатов теории “человеческих ресурсов” является применимость ценностных категорий и оценок к использованию труда. При этом, с одной стороны, использование “человеческих ресурсов” характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т.д. с другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, который доступен работодателю. Именно эта способность определяет "ценностный" аспект использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый сотрудник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, что определяет ее " ценность” для фирмы.

Основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работника как ключевого ресурса производства и отказ от идеи труда как дара богатства, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом, человеческие ресурсы " приравниваются в правах” к финансовому и основному капиталу. Понятие "человеческие ресурсы" использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической ситуацией, это понятие оборачивается другими сторонами и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификацией труда. Приведенное множество примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в части подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, что кадровая политика корпораций заключается в оценке экономической эффективности понесенных затрат. Выбор кадровой стратегии определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

2.1. Японский опыт управлениями человеческих ресурсов, его анализ, профессиональный опыт

Японская культура управления - это стиль руководства, который широко используется в Японии, особенно в экономически нестабильные времена, с высокой оценкой сотрудников и производственных методов, полученных из японской философии жизни и работы или методов. Этот японский стиль руководства в управлении имеет сильные параллели с японским руководством людей, также известным как лидерство.

Японская система управления базируется на традиционных ценностях японского общества в сочетании с мерами, принимаемыми предприятиями для привлечения квалифицированной рабочей силы в бизнес в послевоенный период после Второй мировой войны. В этом отношении характер деловых отношений в Японии определяется традициями и историческими обстоятельствами.

Во-первых, следует уточнить, что японская культура управления и, следовательно, стиль руководства движутся на основе теории Z, таким образом, можно предположить, что такие факторы, как идентификация с компанией и мотивация сотрудников, рассматриваются в основном в стиле. Японские методы руководства, в отличие от американских методов, рассчитанных на индивидуальность и самостоятельность, больше связаны с групповой работой и обменом идеями.

Японские компании предполагают, что человек обладает способностью добиваться больших успехов с помощью личного развития, и хотят тем самым создать свою выгоду для собственного бизнеса. Matsushita Kōnosuke, известный созданием компании Matsushita Electric Industrial, позже переименованной в Panasonic Corporation, создал пять из более поздних (1937) семи основных принципов, которые были названы „семь принципов“ (dt. семь основных принципов) стали известны.

Эти основные принципы формируют японский стиль руководства по сей день [9]:

1. Вклад в общество
2. Справедливость и честность
3. Сотрудничество и командный дух
4. Безжалостные усилия по улучшению
5. Вежливость и смирение
6. Приспособляемость
7. Благодарность