Файл: Японский опыт управлениями человеческих ресурсов, его анализ, профессиональный опыт.pdf

Однако необходимо сравнить то, как ведется бизнес в Японии и в западном мире, и выяснить, являются ли эти два типа бизнеса взаимозаменяемыми и есть ли хоть малейшая необходимость в применении западного типа управления бизнесом в Японии. В то же время, глобализация - это концепция, которая облегчает процесс размывания границ между культурами, что также касается бизнеса, тактики управления и корпоративной культуры.

Образ корпоративного человека выделяется в японской бизнес-модели с точки зрения занятости и управления. Как было указано в случае, приведенном в исследовании Beardwell and Claydon, “...корпоративный человек может быть на пути к вымиранию в западных фирмах...”. [10]

В данном случае под понятием "человек компании" понимается человек, находящийся на пожизненной работе и обладающий чрезвычайно высоким уровнем корпоративной культуры и корпоративной приверженности к работе, компании, другим лицам, которые там работают, а также целям, поставленным и достигнутым компанией в целом.

Таким образом, можно понять, что навыки и достижения каждого человека не важны, тогда как главное, что имеет значение, - это достижения компании и финансовые показатели. Поэтому пожизненную занятость можно считать преимуществом и недостатком в рамках смены ролей и приоритетов в глобальном бизнесе.

Основные роли HRM в Японии. Основные функции управления человеческими ресурсами в японских компаниях имеют несколько иную функцию, чем в других странах, например, западного мира. Например, супервизия - это типичная роль, которую выполняет менеджер по персоналу во всех странах, но только в Японии менеджер должен внести значительный вклад в решение проблемы, а не становиться ее частью и просто сообщать о ней.

В этой связи каждый руководитель должен быть в курсе того, что происходит в компании, особенно в сфере его непосредственного руководства. Система оплаты труда и премирования не зависит от уровня работы сотрудников. Таким образом, вознаграждения и льготы распределяются в соответствии с возрастом, стажем и стажем работы, что делает продвижение по профессиональной лестнице для молодых коллег практически невозможным, несмотря на эффективную работу или экстраординарные навыки, применяемые на практике [11]

Как сообщает Debroux, “...топ-менеджеры крупных японских компаний считают, что главная роль менеджмента заключается в повышении эффективности капитала и максимизации прибыли акционеров”. [12] Таким образом, роль японских менеджеров по управлению человеческими ресурсами четко не определена с точки зрения менеджмента, поскольку корпоративная культура стирает различия и границы.

Плюсы и минусы решения дела с точки зрения HR. Дело человека компании можно решить с точки зрения человеческих ресурсов, но потребуется много времени, чтобы скорректировать восприятие людей и иерархию, к которой они привыкли, в соответствии с принципами, продвигаемыми в западных компаниях.

Плюсы решения кейса с точки зрения человеческих ресурсов включают в себя более широкий спектр возможностей для личностного и профессионального роста внутри компаний. Таким образом, выпускники университетов, получившие место в корпорации, не будут обучаться в течение всей карьеры в одной корпорации, и учебные программы будут в большей степени ориентированы на приобретение базовых навыков и знаний для успешной работы и получения финансовой выгоды для компании.

К минусам решения кейса с точки зрения человеческих ресурсов относятся отношения между традициями и лояльностью в японских компаниях и эффективностью работы. Как утверждает Тайеб,” японцы верны той группе, к которой они принадлежат и ради которой они готовы пожертвовать своими личными интересами " (стр. Таким образом, не исключено, что внедрение новой модели управления персоналом негативно скажется на деятельности японских компаний.

Трудности в этом деле. Наиболее сложные вопросы в данном случае связаны с рекламными схемами, применяемыми к японским компаниям, в отличие от западных фирм, где способности и навыки способствуют профессиональным достижениям и, следовательно, позволяют сотрудникам достичь своих целей по карьерной лестнице и повысить заработную плату.

В этом отношении основная проблема, которую необходимо решить, касается управленческих ролей и структуры/иерархии компании, основанной на возрастных вопросах, где старшинство является причиной продвижения по службе, а не достижения, которые положительно влияют на имидж и эффективность компании в целом. Как только в компаниях будут решены проблемы управления, после внесения изменений в структуру компании могут быть пересмотрены зарплатные и премиальные функции менеджеров по персоналу.

Тактические вопросы в процессе. Вопросы первостепенной важности включают контекст, в котором возникает проблема, поскольку Япония является страной с солидной историей и традициями, которые являются частью этой истории. Кроме того, каждый сотрудник знает о стратегических и тактических планах компании и выполняет свои функции, чтобы внести свой вклад в достижение конечной цели.

Поведение сотрудников является ключевым фактором корпоративного успеха японских компаний благодаря принципам лояльности и приверженности, продвигаемым через обучение на протяжении всей карьеры, продвижение по службе на основе трудового стажа, а также заработную плату и бонусы на основе трудового стажа, которые не зависят от профессиональной квалификации сотрудников.

В этом отношении к данной ситуации трудно подходить с точки зрения человеческих ресурсов или без нее, поскольку она тесно связана с персоналом и будет влиять на людей и их работу, а также на результаты деятельности корпорации в целом.

Чтобы рассматривать дело с различных управленческих позиций, необходимо знать типичные принципы в стране, где возникает проблема, поскольку источник определяет, как следует подходить к делу и какие стратегии лучше подходят к ситуации с точки зрения управленческих функций, ролей управления и корпоративной культуры.

Например, в Японии каждый сотрудник, работающий в крупной корпорации, является либо временным/сезонным работником, либо был принят на работу сразу после окончания университета и прошел обучение в корпорации, чтобы понять принципы работы и получить квалификацию в своем профессиональном секторе. Отсутствие знаний о национальных правилах ведения бизнеса может привести к неадекватному подходу, выбранному для данного случая.

В заключение следует отметить, что каждый народ имеет свои особые традиции и правила, которые становятся либо влиятельными для поведения, либо основой для делового поведения. Таким образом, японские компании должны решить проблему сокращения персонала, не оказывая влияния на статус занятости занятых в настоящее время работников.

2.2. Американский опыт управлениями человеческих ресурсов

Америка - одна из самых развитых стран мира. Америка фактически является лидером в области современных методов управления. Экономика Америки -свободная экономика, и люди ведут свою жизнь свободно, без особых социальных ограничений и барьеров.

Больше, чем любая другая промышленно развитая страна, Соединенные Штаты приняли то, что можно было бы назвать "научным" подходом к бизнесу. Каждый аспект коммерческой жизни изучается и анализируется, и этот научный подход уважается и применяется. В США имеется гораздо больше ресурсов для изучения методологии бизнеса, чем в любой другой стране, и большинство новых теорий и доктрин менеджмента берут свое начало в Штатах.

В Штатах все измеряется и оценивается количественно. Все процессы, вплоть до таких вопросов, как управление персоналом и обучение, подробно анализируются, и результаты этого анализа имеют вес для лиц, принимающих решения.

Этот "научный" подход-постоянный поиск лучших, более эффективных методов-привел к созданию бизнес-среды, характеризующейся наличием изменений как постоянного фактора. Наиболее распространенной реакцией на изменение внешней среды является реорганизация организации, а это, в свою очередь, приводит рабочую силу в состояние постоянного потока. Люди уходят, увольняются или увольняются по собственному желанию, а затем вновь появляются в другой организации. Однако это чувство мобильности сотрудников не следует приравнивать к отсутствию лояльности к работодателю, на которого вы в настоящее время работаете. Работая в компании, вы вкладываете все силы в работу и полностью отдаетесь ей.

Американский стиль управления можно охарактеризовать как индивидуалистический в том смысле, что менеджеры несут ответственность за решения, принимаемые в пределах их сферы ответственности. Хотя важные решения могут обсуждаться на открытом форуме, окончательная ответственность за последствия решения лежит на боссе – поддержка или кажущийся консенсус испарятся, когда все пойдет не так. Положительной стороной этой ответственности является, конечно же, американская мечта о том, что выдающийся успех неизбежно принесет выдающиеся награды.

Поэтому американские менеджеры с большей вероятностью игнорируют мнения подчиненных, чем менеджеры в других, более консенсусных или ориентированных на компромисс культурах. Это, очевидно, может привести к разочарованиям, которые иногда, кажется, кипят в ситуациях встречи. ‘См. раздел "подход к совещаниям" ниже.)

Названия могут быть очень запутанными в американских организациях с ошеломляющим набором чрезвычайно важных дескрипторов вакансий, предлагаемых (второй вице-президент и т. д.). Титулы, в любом случае, как правило, плохо отражают относительную значимость человека в компании. Важность связана с властью, которая может определяться рядом факторов, таких как ответственность руководителя, прибыльность сектора или стратегическая важность для организации в данный момент времени.

Бизнес-структуры в США невероятно разнообразны, но, как правило, имеют несколько общих характеристик.

Во-первых, компания является самостоятельной организацией и существует независимо от своих сотрудников. Участники приходят и уходят, выполняют необходимые задачи в определенные моменты жизненного цикла компании, а затем уходят, когда больше не требуется для благополучия организации. Отношения между работодателем и работником носят транзакционный характер, где отношения и сентиментальность – это роскошь, которая не может быть оправдана.

Во-вторых, генеральный директор американской организации имеет большое влияние в компании. Высшее руководство более тесно связано с личностью на самом верху, чем в некоторых других странах, таких как Германия, где высшее руководство коллегиально по подходу. Хотя у компании будет совет директоров, совет вряд ли будет иметь какой-либо вклад в повседневное управление компанией, которое остается в руках генерального директора, который стоит или падает на результаты.

В-третьих, подотчетность внутри компании имеет тенденцию быть вертикальной и легко наблюдаемой. Американцы любят точно знать, где они находятся, каковы их обязанности и перед кем они отчитываются.

Основные особенности американской системы менеджмента:

1. Процесс принятия решения достаточно быстрый и осуществляется на индивидуальной основе. Решения принимаются на различных уровнях управления людьми или начальниками, действующими на этих уровнях.
2. Система придерживается бюрократической и формальной организационной структуры с определенной линией индивидуальной ответственности и подотчетности.
3. Американские компании удовлетворяют свои потребности в рабочей силе, как правило, проводя собеседования в кампусах и приглашая людей, работающих в других компаниях. Это полезно для развития культуры частых прыжков.
4. Люди больше заботятся о карьере и честнее относятся к своей профессии, чем к компании, в которой они работают. Фактически, они используют нынешнюю компанию как ступеньку для продвижения своей карьеры.
5. Акции в американских компаниях основаны на индивидуальных выступлениях. Ежегодно проводится оценка эффективности работы, отбираются наиболее эффективные работники.
6. Программы обучения и развития являются неотъемлемой частью всех типов организаций в Соединенных Штатах Америки.
7. Стиль руководства носит автократический или директивный характер, и основные решения принимаются лидерами.
8. Как правило, одностороннее общение происходит в американском стиле управления. Он путешествует сверху вниз.

Независимо от того, является компания американской или просто основана на американской модели управления, есть возможность сравнить сильные и слабые стороны различных моделей управления. Исторически сложилось так, что основы модели можно рассмотреть в четырех областях:

1. Цель: связана ли модель культурой или она имеет человеческие универсалии, которые работают в любой культуре? Какова мягкая сила модели? Кто заинтересованные стороны? Как можно сделать свою цель творческой, а не скучной, гибкой, а не жесткой? Что делает компанию образцовым?
2. Люди: как модель управления улучшает положение всех людей, с которыми вы работаете? Как можно адаптировать модель так, чтобы люди соответствовали культуре страны, но культура соответствовала работникам компании? Кто руководит людьми в организации и какими специальными знаниями и навыками они обладают? Являются ли лидеры заимствованными из местных рынков и географии? Как люди учатся и находят успех? Как оценивается развитие человеческого потенциала помимо основных ключевых показателей эффективности?
3. Взаимоотношения: как определяется власть в организационном поведении? Что такое психологический контракт между сотрудником и компанией? Распределены ли отношения между географическими районами и бизнес-областями? Как развить лучшую корпоративную культуру?
4. Изменение: каково отношение компании к переменам? Каковы источники изменений, как внутренние, так и внешние? Кто ведет перемены? Как управлять ими в масштабах всей организации? Какие системы обучения, поддержки и социальной защиты предоставляет компания людям, имеющим дело с переменами, включая тех, кто уходит? Как сбалансировать долгосрочное управление изменениями с исторической точки зрения с краткосрочными изменениями конкуренции?