Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)...pdf

В практике  американских фирм «Форд», «Дже не ра л Моторс» и других используются различные ме тоды мотивации и гуманизации труда . Первостепенным является материальное поощрение. Часто применяют а налитиче ские  системы заработной платы. Производится дифференциальная оценка в баллах сте пе ни сложности выполняемой работы с учётом ква лификации исполнителей, физиче ских усилий, условий труда и пр. При этом пе ре ме нна я часть заработной платы достига е т 1/3 зарплаты. Для решения производстве нных задач создаются кружки качества. 

Большое  распространение в британских фирма х получило поощре ние  в форме  подарков. Та к, в компа нии «British Telecom» награждают це нными подарками и туристическими путёвка ми. Процедура на гра жде ния проводится в соответствии с достигнутыми успе ха ми: на ра бочих местах, на  публичных ме роприятиях и пра зднова ниях. Это позволяе т популяризировать достиже ния в обла сти повышения эффе ктивности работы е е  качества, которые  прежде оста ва лись незамеченными [2].

Применяемые  промышленными фирма ми системы мотива ции работников путе м продвижения их по службе  можно све сти к рота ции с уче том личных ка че ств и ста жа  работы. Пе рвое  чаще приме няе тся на пре дприятиях США, второе  характерно для Японии.

Социа льное  стимулирова ние  трудовой де яте льности сотрудников в России чаще не учитывало результатов индивидуа льного труда , та к ка к социа льными благами колле ктивного труда  пользова лись ка к ра ботники, которые показали высокий уровень в работе , та к и ра ботники, не  проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. На приме р, предприятие  созда ло социа льно-бытовую ба зу (сеть дошкольных, здравоохранительных учре жде ний, профилакториев и ба з отдыха , спортивных сооруже ний и т.д.), созда нные  колле ктивным трудом социа льные  бла га  отдавались сначала рабочим и только за те м инженерно-упра вле нческому персона лу, та к ка к гла вной производите льной силой счита лся ра бочий, а  не  персонал инте лле ктуа льного труда , чьи творче ские  иде и ра бочие  воплоща ли в ре а льную жизнь. Боле е  того, если сотрудник трудился малопроизводите льно, на руша л пра вила  внутре нне го ра спорядка , но отлича лся плохим здоровье м, ему первостепенно доставались социа льные  блага.

Одной из форм мотивации, на ше дше й широкое приме не ние  в пра ктике  зарубежных и российских пре дприятий стало вне дре ние  гибких гра фиков работы. В государственных учре жде ниях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке  введена нова я форма орга низа ции труда, да юща я служащим зна чите льную степень свободы - возможность трудиться как на  рабочем ме сте , так и дома, в зависимости от конкретных обяза нносте й сотрудника и договоренности ме жду ним и его руководите ле м. В не которых случаях количе ство часов, проводимых в учре жде нии, оговаривается за ра не е . Могут быть назначены конкре тные  часы сбора  всех сотрудников подразделения для обмена информа цие й, ознакомление с новыми за да ниями. Такой ре жим рекомендуется и руководителям. Та к, контракт на ча льника  бухгалтерии одного из учре жде ний предполагает сле дующе е  распределение ра боче го времени: 75% (30 ча сов в не де лю) - в учре жде нии, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Главный бухгалтер ра бота е т удаленно на компьюте ре , проверяет цифровые  данные фина нсовых документов, а  в учре жде нии участвует в совещаниях и занимается другой работой, тре бующе й контакта с сотрудниками.

---

Ра бота , которая выполняе тся исключительно в домашних условиях  за компьюте ром называется те ле ра ботой. Недостаток – изоляция. Хотя, для некоторых ка те горий сотрудников, к тому же  обременённых се ме йными обязанностями, пре дпочтите льне е  именно та ка я форма орга низа ции труда.

Экспе риме нт оправдал ожида ния и был подхвачен другими компаниями. Фирма  «Бритиш Те ле ком» прогнозирует, что к 2025 году телеработой буде т занято около 18% рабочей силы. Если этот прогноз опра вдается, будет получе н колоссальный эффе кт: количество а втомобиле й на дорога х сократится на  1.6 млн. е диниц, а бе нзина  будет сожже но на 7.5 млрд. литров ме ньше , фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов сте рлингов (около 33 тыс. долларов) в год на  каждом сотруднике , а са ми сотрудники будут в сре дне м экономить по 750 фунтов сте рлингов в год на бе нзине  и дорожных расходах [5].

Один из де йстве нных методов мотива ции - создание са моупра вляе мых групп. Например, американская компания «Digital Equipment», где та кие  группы сформирова ны в упра вле нии общего уче та  и отче тности, входящим в один из 5 центров упра вле ния финансовой де яте льностью организации. Группы са мостояте льно решают вопросы планирования ра бот, приема на  работу новых сотрудников, прове де ния совещаний, координа ции с другими отделами. Члены групп пооче редно участвуют в совещаниях ме не дже ров компаний.

1.3 Теории мотивации

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построения универсальной модели, которую можно было бы применить к любому сотруднику в любой ситуации.

Управленцы понимали необходимость побуждения сотрудников работать на фирму. Директора считали, что для этого достаточно просто финансовых выплат.

В начале 21 века существовало такое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления на первое место стали выходить потребности более высоких уровней. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда говорит о том, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, и признанию. При таком утверждении успех рассматривается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения сотрудника в результате активной деятельности. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать навыки сотрудника к успешности выполнения поставленных задач на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [6].

---

Ожидания В. Врума - не только потребность является необходимым условием мотивации персонала для достижения поставленных целей, но и выбранный тип поведения.

Ожидание  результатов – это соотношение между затраченными усилиями и получе нными ре зульта та ми [7].

Процессуальные теории ожидания утверждают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который стимулирует работу подчиненного исходя из различных событий;

* подчиненного, который считает, что при определенных событиях ему будет выдано вознаграждение;

* подчиненного и руководителя, полагающих, что при повышении качества работы будет выдано определенное вознаграждение;

* подчиненного, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения нужд.

Теория справедливости сообщает, что эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория А. Маслоу является самой популярной из всех. Иерархия потребностей Маслоу. Сущность заключается в изучении потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые делятся на пять групп:

* физиологические, которые необходимы для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

* социальные - необходимость в социальном окружении;

* в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

* самовыражение, т.е. потребность в личностном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Мотивация Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее заключается в том, что введены сравнения вознаграждений и достигнутых результатов [5].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

1. быть целостной, то есть приводить к определенному результату,
2. оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной,
3. давать возможность подчиненному принимать решения, необходимые для ее выполнения,
4. обеспечивать обратную связь от сотрудников.
5. приносить справедливое с точки зрения сотрудника вознаграждение.

---

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Мотивация в первую очередь зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только тогда, когда она напрямую связана с итогами труда. Сотрудники должны быть уверены в наличии стабильной связи между получаемым финансовым вознаграждением и производительностью труда. 

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. 

На сегодняшние дни особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, которое будет создавать гибкую систему льгот для подчиненных, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность сотрудника для фирмы, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать плавающий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как в офисе, так и на удаленной основе; устанавливать сотрудникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и прочее [8].

Все теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы идеальной с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Те ории Y” любой сотру дник, приходя на новое рабочее место, хотел бы проявить себя и полон интереса к новому пространству и окружению. 

---

Кроме того, ру ководство заинтересованно в том, чтобы персонал максимально творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. 

Однако в силу ряда факт оров, например, степень личной ответственности, отношения с нача льником, и прочее, у сотрудника может наступить разочарование в св оей новой деятельности. 

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

* сильное вмешательство со стороны руководящих структур;

* отсутствие психологической и организационной поддержки;

* нехватка нужной информации;

* нехватка внимания руководителя к требованиям сотрудника;

* отсутствие обратной связи, т.е. незна ние работником результатов своего труда;

* неэфф ективное решение руководителем служебных проблем подчиненного;

* некорректность оценки сотрудника руководством.

Эти факторы вызывают у штатного сотрудника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (табл. 1.2) [9].

Таблица 1.2 - Стадии потери интереса к труду

№	Стадия	Описание
1	Растерянность	Стрессовое состояние сотрудника. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не проходит гладко. Он задает себе вопрос: «С чем это связано? Со мной, с руководством, с работой?» Нервные усилия работника пока не сказыᡃваются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с труᡃдностями за счет боᡃлее интенᡃсивной работы, что может только усилить стресс.
2	Раздражение	Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации. Следствие - раздражение рабоᡃтника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение сотрудника приобретает демонстративные черты. Он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: 1.зарекомендовать себя с лучшей стороны, 2. подчеркнуть бездеятельность руководства.
3	Подсознательные надежды	Сотрудник перестает сомнеᡃваться в том, кто виноват в возникших у него трудᡃностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргуменᡃтировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4	Разочарование	Сложно восстановить подорванный интерес к работе. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.
5	Потеря готовности к сотрудничеству	Подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать рабоᡃтой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6	Заключительная	Окончательное разочарование в работе. Сотрудник уходит на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

---