Файл: Международный опыт мотивации труда персонала.pdf

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, предприятие должно установить потребности ее работников. В этом и состоит цель мотивации. Поговорим о деньгах, как о способе мотивирования. Деньги являются способом вознаграждения особо отличившихся сотрудников.

Существуют противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий. По моему мнению вознаграждения материально- экономического характера ведут лишь к временному процессу усиления мотивации.

Для персонала, бесспорно, важно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. В системе любого предприятия, несомненно, должна быть разумная связь между тем, что и как делает работник и сколько он за это получает. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Современное общество направленно на конечные результаты деятельности, и в основе этих взглядов лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника и то, насколько эффективно или неэффективно он работал. ^[4]

В науке менеджмента существует множество теорий мотивации поведения человека, так как данная проблема до сих пор является предметом оживленной полемики ученых. Широкой известностью пользуются теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная модель Ф. Герцберга и т. д.

При разработке системы мотивации менеджер должен учитывать особенности моделей мотивации в других компаниях и использовать их для построения эффективной системы мотивации в своей организации.

В настоящее время теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном а рамках трех направлений:

содержательные теории мотивации, делающие упор на потребности, индивидуальные цели и устремления человека;

процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов;

теории подкрепления, делающие акцент на тех или иных видах человеческого поведения

Как показывает практика, ни одна из существующих на сегодняшний момент теории не может обеспечить стопроцентную успешность при ее применении.

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней. (Рис. 1).

Рисунок. 1. - Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей.

В данной теории долг руководителя в том, чтобы наблюдать тщательно за собственными подчиненными, выяснять своевременно, какие активные потребности движут каждым из них, и принять решения по их воплощению для увеличения эффективности деятельности работников.

На основе теорий грамотный руководитель строит управление мотивацией персонала. Цель мотивации всего коллектива организации характеризуется изменением общей корпоративной культуры, что говорит об изменении структуры учреждения. Если руководитель или менеджер по работе с персоналом решает активно развивать какое-то определенное направление работы, то мотивация должна быть направлена на группу сотрудников, которые непосредственно работают в данном направлении. Мотивация отдельного сотрудника направлена на изменение конкретных операций и действий, которые он выполняет на рабочем месте.

На предприятии нужно создавать такие условия, чтобы сотрудники воспринимали собственный труд как осознанную деятельность, которая является источником самоусовершенствования, основой их служебного и профессионального роста.

Основные рычаги мотивации — это стимулы (к примеру, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).  Отношение к труду может определяться условиями труда, системой ценностей человека, применяемыми и созданными на предприятии стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия обязана гарантировать:

поддержание в коллективе психологического благоприятного климата;

предоставление одинаковых возможностей для служебного и профессионального роста;

занятость всех работников трудом;

создание условий безопасности труда;

согласованность уровня оплаты с итогами труда и так далее.

Мотивация персонала ⎯ это основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации ⎯ получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повышать общую результативность деятельности предприятия.

1.2. Методы и способы мотивации труда персонала

Используя различные методы мотивации персонала в организации, можно решить следующие вопросы:

- как добиться того, чтобы работник работал по максимуму;

-что должны быть условия и вознаграждение;

-как привлечь и заинтересовать работника в работе;

-как поощрять его деятельность;

-как сохранить высококвалифицированных специалистов компании.

Любая организация неоднократно сталкивается с необходимостью разрабатывать и пересматривать действующую систему мотивации.

Разработка и внедрение новой системы мотивации позволяет добиться следующих результатов:

1)Четкая ориентация сотрудников компании на стратегические и операционные цели бизнеса.

2)Удержание ключевых сотрудников компании.

3)Повышение производительности труда.

4)Снижение социальной напряженности и повышение удовлетворенности работой в организации среди сотрудников.

Способы мотивации можно классифицировать на:

прямые экономические (сдельная и повременная оплата труда; премии за количественные и качественные показатели труда; оплата обучения; участие в доходах предприятия и др.;

непрямые экономические (предоставление льгот в транспортном обслуживании, оплате жилья, питания на предприятии; неденежные увеличение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на большем уровне, увеличение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и так далее).

Главными формами мотивации сотрудников предприятия являются:

1. Зарплата, как объективная оценка вклада сотрудника в итоги деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот сотрудникам: доплаты за стаж, эффективное премирование, страхование здоровья сотрудников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата транспортных расходов к месту работы и обратно, льготное питание в столовой, продажа продукции сотрудникам со скидкой или по себестоимости; увеличение длительности оплачиваемых отпусков за некоторые успехи в работе; ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу во время, удобное для работников, и так далее.

3. Мероприятия, которые увеличивают содержательность и привлекательность труда, ответственность и самостоятельность работника.

4. Устранение психологических, статусных, административных барьеров меж сотрудниками, развитие взаимопонимания и доверия в коллективе.

5. Моральное поощрение сотрудников.

6. Увеличение квалификации и продвижение по службе работников .

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Сейчас система мотивации — это баланс материальных и нематериальных стимулов. Начнем с первых. Они по-прежнему являются главным мотивирующим фактором, побуждающим людей трудиться. Неслучайно один из главных вопросов при поиске подходящей вакансии — о зарплате. В настоящее время наниматели сами устанавливают, какой она должна быть. Исключением считают бюджетные организации, для них систему оплаты труда определяют на законодательном уровне отдельными нормативными актами. Причем не секрет, что в коммерческих компаниях уровень заработной платы выше, чем в государственных организациях. И это тоже мотивирующий фактор, используемый нанимателями для привлечения специалистов в коммерческий сектор.

Разработка системы оплаты труда является внутренним делом компании, поэтому вариантов здесь множество. Заработная плата состоит из постоянной части, представляющей собой фиксированный оклад, и переменной части — различных поощрительных выплат. Наличие оклада для многих категорий должностей, например тех, которые связаны с продажами, само по себе уже выступает мотивирующим стимулом. В последнее время все меньше и меньше нанимателей предлагают своим сотрудникам зарплату с нуля — основанную только на результатах работы (в виде процентов от продаж).

Однако поскольку любое действие в системе материального стимулирования направлено на то, чтобы вызвать у специалиста заинтересованность в улучшении работы и развитии компании, то большинство нанимателей создают такую систему оплаты, при которой размер вознаграждения все же зависит от результатов труда. На практике это выражается в существовании схемы премиальных выплат — процентов или бонусов. Важное мотивирующее значение здесь имеет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Что же касается непосредственно размера заработной платы, то, если компания реально ценит своих сотрудников, она вряд ли предложит им меньше денег, чем платят в среднем в отрасли (и это с учетом профессии, квалификации и стажа работы для данной категории должностей).

Другой важный мотивационный фактор — выплата так называемой белой зарплаты. Несмотря на то что тенденция последних лет такова, что все большее количество компаний стремятся уйти от серых зарплат, еще не так редки случаи выдачи денег в конверте.

Но все же компании, применяющие для управления персоналом современную систему мотивации сотрудников, стремятся придерживаться рамок официальной зарплаты. Дело в том, что независимо от системы управления персоналом, выстроенной в компании, возможность иметь стабильный доход — это основа мотивации для сотрудника. Однако не стоит забывать и о других составляющих системы. К тому же если материальных стимулов, предлагаемых работодателями, все-таки немного (различные формы оплаты труда, премиальные выплаты), то нематериальные стимулы чрезвычайно разнообразны.

Вряд ли удастся привести здесь полный перечень всех нематериальных стимулов. Самыми распространенными из них считают дополнительное медицинское страхование, оплату питания сотрудников, мобильной связи, обучение за счет компании и т. д. Система мотивации в каждой конкретной компании имеет свои особенности.

Кроме того, необходимо учесть, что сочетание материальных и нематериальных стимулов — это всего лишь общая схема мотивации сотрудников. Нередко в компании разным категориям сотрудников предлагают различные мотивационные пакеты. В таком случае работников делят на группы по категориям: по занимаемым должностям (менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовые сотрудники, обслуживающий персонал и т. д.), по направлениям деятельности организации — структурным подразделениям, по стажу работы, возрасту, образованию и т. д.

Причем в одной компании могут сосуществовать различные системы и формы оплаты труда для разных категорий сотрудников. Но особенно не похожи друг на друга нематериальные стимулы.

Разумеется, обычно с повышением ранга должности и стажа работы в компании мотивационный пакет сотрудника дополняют новыми привилегиями, но ведь нередко бывает, что и неофиту работодатель предлагает дополнительные льготы, которых, случается, не имеют даже старожилы. В этой ситуации работодатель исходит из ценности конкретного сотрудника и старается обезопасить себя от переманивания важных кадров конкурентами. Как правило, для эксклюзивных специалистов в определенной отрасли составляют индивидуальную схему мотивации.

Но не стоит думать, что различие мотивационных пакетов для разных категорий сотрудников обусловлено только их большей или меньшей значимостью для работодателя. Дело в том, что расписывают систему мотивации по принципу учета потребностей сотрудников. Так вот, эти потребности неодинаковы и зависят от должности, специфики выполняемой человеком работы, его возраста, образования и т. д. Например, рядовые сотрудники меньше, чем менеджеры линейного и среднего звена, заинтересованы в получении различных страховок и льгот, предпочитая им денежные выплаты.

Молодых специалистов скорее заинтересует программа обучения, чем медицинская страховка, а тех, у кого есть дети, — детские программы по обучению и отдыху, а не абонементы на посещение молодежных клубов.

Таким образом, в одной компании может существовать сразу несколько мотивационных программ, рассчитанных на разные категории сотрудников. Отдельно разрабатывают индивидуальные мотивационные пакеты для редких (штучных) специалистов. И, наконец, существуют программы, зависящие от занимаемой должности и предоставляемые менеджерам высшего, а иногда и среднего звена (статусные мотивационные пакеты).