Файл: Международный опыт мотивации труда персонала.pdf

Можно сказать, что компания является монополистом в своей отрасли. Эта крупнейшая компания связи в России может претендовать на звание одной из телекоммуникационных компаний мирового уровня. Ростелеком организован по принципу территориальных подразделений - филиалов: Главный центр управления междугородными связями, 17 региональных и 7 функциональных филиалов.

Рассмотрим организационную структуру компании ПАО «Ростелеком» на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура компании ПАО «Ростелеком»

По данным рисунка видно, что во главе правления стоит президент ПАО «Ростелеком», отвечающий за управление компанией.

К компетенции правления относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров.

Президенту ПАО «Ростелеком» в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения в структуре управления подчиняются главному линейному руководителю (президенту компании). Они выполняют свои решения через главного менеджера или, в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей исполнительных служб.

Основным органом управления ПАО «Ростелеком» является совет директоров. К компетенции совета директоров относятся вопросы стратегии развития и общего руководства деятельностью «Ростелекома», за исключением тех, которые в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» являются исключительной прерогативой общего собрания акционеров.

Ключевые задачи совета директоров:

формулирование и продвижение бизнес-задач и операционных целей компании;

защита прав и законных интересов акционеров;

обеспечение полноты, надежности и объективности публичной информации о компании.

Во главе ПАО «Ростелеком» стоит президент компании, который управляет всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью ПАО «Ростелеком», организует всю работу, несет полную ответственность за ее состояние и результаты деятельности.

Генеральный директор управляет предприятием с помощью заместителей и помощников: директора по операциям, директора по кадрам и социальным вопросам, директора по экономике, директора по технологии, директора по административным вопросам.

В целях повышения эффективности работы правления в компании действует четыре комитета: бюджетно-инвестиционный комитет, комитет по компенсации, комитет по благотворительности, комитет по управлению рисками.

Во главе каждого филиала стоит директор. Непосредственным руководителем всех директоров макрорегиона является вице-президент — директор макрорегионального филиала, который подчиняется напрямую Президенту компании.

За функциональные направления — финансы, сети связи их развитие, коммерция, безопасность, управление персоналом и так далее — закреплены заместители директора филиала — функциональные директора, которые уже непосредственно управляют отделами их начальниками.

Рассмотрим состав трудовых ресурсов на одном из филиалов ПАО «Ростелеком» 

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 1).

Из таблицы 1 видно, что общая численность персонала ПАО «Ростелеком» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 8,7%, в основном это произошло за счет увеличения числа специалистов, на 28,57% и числа обслуживающего персонала на 28,57% по сравнению с прошлым годом. Увеличение численности персонала связано с открытием нового филиала. В общем, по всем категориям работников численность персонала меньше, чем по штатному расписанию на 6,00%, не хватает продавцов-консультантов и служащих, но в настоящее время ведется набор на соответствующие должности.

Таблица 1 - Анализ обеспечения ПАО «Ростелеком»  рабочей силой

В структуре персонала наиболее многочисленна группа младшего персонала и составляет 64%., это основной персонал предприятия. Служащие составляют 17% от всей численности персонала ПАО «Ростелеком» . Самую немногочисленную группу представляют руководители и обслуживающий персонал составляют 5% и 7% соответствие.

Структура персонала ПАО «Ростелеком»  приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 Структура персонала ПАО «Ростелеком» 

Таблица 2. - Анализ квалификационного уровня продавцов-консультантов

Согласно таблице 2 квалификационный уровень продавцов ниже планируемого, это связано с большой текучестью кадров, уходом лучших работников, поэтому в структуре численности продавцов преобладают консультанты низшей категории (III категории).

По таблице 3 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2018 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового отдела

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы

В 2018 году по сравнению с 2017 годом текучесть кадров увеличилась с 0,08 до 0,12, это было связано с увеличением показателя текучести кадров в сфере продаж консультантов с 0,11 до 0,17.

Оборот связан с неудовлетворенностью работников размерами их заработной платы, практически нет перспективы профессионального и карьерного роста, нет мотивации выполнять работу, которую поддерживали бы широкий круг людей, и работники не видят работу, которая бы соответствовала его способности.

Для того чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: диагностировать мотивационную среду предприятия, определить степень удовлетворенности работой, выполняемой сотрудниками, разработать сегментированную систему мотивации, в которой можно всесторонне использовать материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно контролировать и корректировать мотивационную систему.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ПАО «Ростелеком»  и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда ПАО Ростелеком

Мотивация – это, прежде всего заинтересованность человека в выполнении своих трудовых обязанностей. И для того чтобы человек захотел работать, его работодателю нужно найти такие мотивы, чтобы труд человека не был бесцельным или бессмысленным. Иногда работника заинтересовать сложно, а иногда очень просто, но, тем не менее, всегда необходимо.
На первом месте в системе мотивации, конечно стоит материальный стимул.

Задача системы стимулирования– направить энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности.

Развитие инноваций в системе мотивации должно основываться на изучении существующей системы мотивации персонала, выявлении ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций и специфики развития предприятия. Поэтому целью нашего исследования является изучение системы мотивации на ПАО «Ростелеком», исследование организационной культуры на предприятии и психологического климата на предприятии.

Организациям необходимо создать рабочую культуру и определенную систему ценностей, которая со временем может стать основой для создания национальной модели управления.

В ПАО Ростелеком самым важным материальным стимулом является заработная плата.

В ПАО Ростелеком действует три системы оплаты труда: сдельно-индивидуальная; повременная; контрактная.

При сдельно-индивидуальной системе оплаты труда заработная плата начисляется каждому по сдельным расценкам за фактически выполненную работу.

При повременной оплате труда оплата производится за отработанное время на основании установленных должностных окладов либо тарифных ставок. Данная система оплаты труда применяется для руководителей, менеджеров, работникам технических служб.

Премирование персонала производится по итогам года. Помимо порядка премирования, применяемого для всех работников ПАО Ростелеком, специалисты получают премию по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы за квартал. Размер премии определяется в процентах от должностного оклада при увеличении выручки от оказания услуг, полученной нарастающим итогом с начала года по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года в следующих размерах (рис.2).

Рисунок 2 - Темп роста выручки, полученной нарастающим итогом с начала года к соответствующему периоду прошлого года (в сопоставимых ценах), %.

По данным таблицы видно, что чем больше выручки от оказания услуг, тем выше размер премии.

В качестве нематериальных стимулов на предприятии ПАО Ростелеком проводится конкурс «Лучший сотрудник месяца». Сотруднику, получившему это звание, выписывают премию.

Система мотивации труда на предприятии ПАО «Ростелеком»  не достаточно развита.

По исследованиям трудового персонала видно, что имеется текучесть кадров, которая объясняется большей привлекательностью других предприятий, в которых есть возможность кадрового роста.

Чрезмерная текучесть приводит к значительным экономическим потерям, а также создает организационные, человеческие, технологические и психологические трудности, отрицательно влияет на моральный дух оставшихся работников, их мотивацию труда и приверженность организации. С уходом персонала связь в рабочем коллективе нарушается. Важно, чтобы сотрудники, покидающие компанию, не высказывали негативного мнения о предприятии.

Анализ корпоративного климата в команде показал, что у сотрудников организации есть четкая цель - реализация профессиональных знаний. В целом (67%) команда довольна условиями труда. Команда - это группа профессионалов, работающих на результат. Основной процент респондентов (40%) ответили, что конфликтные ситуации в организации часто возникают. Большинство сотрудников не отрицают наличие конфликтов с руководителем организации. Это связано с тем, что все отделы вовлечены в эту процедуру.

Обучение и развитие персонала помогают укрепить в работнике мотивацию труда и стимулировать его деятельности на решение будущих задач.