Файл: Международный опыт мотивации труда персонала.pdf

Конечно, подходы к построению системы мотивации в разных компаниях не одинаковы. Зачастую речь идет не только о различных льготах, грантах и ​​стимулах, но и о комфортных условиях труда, формировании корпоративной культуры, психологическом климате в команде, возможности профессионального и карьерного роста и т. д. Кроме того, система мотивации в каждой конкретной компании зависит от ее финансовых и организационных ресурсов. И, конечно же, многое зависит от того, насколько эффективно эта система используется в качестве инструмента управления персоналом.

Способы стимулирования персонала предприятий чаще всего организованы в единую систему вознаграждений, простую и понятную каждому. Основными критериями и оценками в этой системе являются показатели эффективности производства: именно по ним определяется уровень бонуса, возможность прохождения обучения и получения ценных подарков.

Основные методы продвижения по службе прописаны в коллективном договоре (или трудовом договоре), особенно в отношении материальных видов стимулов. При управлении персоналом на индивидуальном уровне могут быть созданы различные виды нематериальных стимулов. Например, похвала руководителя, включение работника в кадровый резерв предприятия.

Основой стимулирования трудовой деятельности является функциональная содержательность труда. К основным мотивам, которые стимулируют желание персонала работать лучше, добиваться больших результатов чаще всего относятся: высокий заработок; возможность повышения в должности; признание и одобрение; обязанности, что заставляют развиваться; соответствие оплаты труда затраченным усилиям; творческая работа; высокий уровень индивидуальной ответственности.

1.3 Международный опыт мотивации труда персонала

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских компаниях. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции.

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей.

Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.

Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».

Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.

Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».

Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

-премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;

-оплату расходов на дорогу в офис и домой;

-медицинскую страховку для работника и его семьи;

-частичную оплату жилья;

-займы для приобретения недвижимости;

-обучение в вузах Японии, а также Европы и США;

-повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение. В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей.

Нематериальное поощрение. Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

-медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

-курсы повышения квалификации;

-бесплатные обеды;

-корпоративные праздники;

-совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников.

Материальное поощрение. Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

Профессиональное поощрение. Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

-мобильность сотрудников внутри компании;

-сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;

-отсутствие промежуточных уровней управления;

-повышение качества работы и производительности труда;

-экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

«Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.

Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.

Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

2. Анализ оплаты, стимулирования и мотивации ПАО Ростелеком

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО Ростелеком

ПАО «Ростелеком» (www.company.rt.ru) — крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, который присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций.

«Ростелеком» занимает лидирующие позиции на рынке услуг высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения.

Выручка группы компаний за I полугодие 2019 г. составила 158,8 млрд руб., OIBDA достигла 53,5 млрд руб. (33,7% от выручки), чистая прибыль — 10,0 млрд руб.

«Ростелеком» является лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти России и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, кибербезопасности, дата-центров и облачных вычислений, здравоохранения, образования, жилищно-коммунальных услуг.

Основными видами деятельности ПАО ―Ростелеком являются: предоставление услуг междугородной и международной электрической связи, передача информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдача в аренду (на правах услуги) линий передач, линейных, 5 групповых и сетевых трактов, каналов тональной частоты, каналов и средств звукового телевизионного вещания, каналов передачи данных, организация новых международных и междугородных каналов связи.