Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией ( Теоретические аспекты коммуникации и управления организациями ).pdf

1.3.2. Влияние внешней коммуникации на эффективность управления организацией

Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. [5,c.39] Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой [14,c.21-22]. Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций: клиенты/потребители продукции и услуг (рынки сбыта); поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда); конкуренты; техника и технология; государство; общественные организации и группы.

Потребители или клиенты - это те люди, которые непосредственно приобретают или потребляют продукцию организации. Правильно сориентироваться в отношении потребительского спроса помогает привлечение потребителей к процессу планирования новой продукции [8,c.56].

Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей.

Конкуренты поставляют потребителям сходные с предлагаемыми организацией товары или услуги, приобретают сырье и материалы у тех же поставщиков, привлекают рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

Техника и технология выделяются в отдельный фактор внешней среды (в дополнение к поставщикам), поскольку научно-технический прогресс превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов.

Государство устанавливает "правила игры" - законы, по которым должны действовать организации, и следит за их соблюдением, тем самым влияя на все аспекты деятельности организации.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения ее влияния на организацию, является степень изменчивости (стабильность против изменчивости). Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Стратегическое планирование деятельности организации взаимосвязано с прогнозированием, в котором необходимо реализовать уже известный нам принцип предвидения. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование обычно предшествуют стратегическому и оперативному планированию деятельности организации, и в основание функции планирования, как правило, закладываются прогнозы развития. [8,c.57]

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Почему же остается неопределенность? Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них, именно: неопределенности, обусловленные недостатком знаний о природных явлениях и процессах; неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов; неопределенности, связанные с отсутствием абсолютно достоверной информации о действиях других субъектов бизнеса и меняющихся предпочтениях потребителей; неопределенности, связанные с колебаниями цен, динамикой инфляции, нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей; неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики на внутреннем и внешнем рынках; неопределенности, связанные с деятельностью клиентов, контрагентов и конкурентов фирмы, их деловой активностью, финансовым положением, традициями соблюдения принятых обязательств; неопределенности, обусловленные социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых организация имеет деловые интересы, на макро и мегауровнях экономической жизни общества.

Отсутствие полной ясности в прогнозах, даже тех, которые готовятся на самом высоком профессиональном уровне, приводит к тому, что разработчикам планов приходится принимать решения, буквально купаясь в океане неопределенностей. Поэтому планирование деятельности организации всегда должно учитывать наличие так называемых форс-мажорных обстоятельств (обстоятельств непреодолимой силы), обусловленных перечисленными выше факторами.

Одной из основных проблем, с которой сталкивается руководитель - определение внешней среды. [5,c.79-82]

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их [5,c.87].

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации[5,c.96].

В настоящее время разработаны методы исследования и анализа внешней среды организации такие, как Portfolio-анализ, SWOT-анализ и РЕSТ-анализ, а также другие виды. [11,c.35-36]

Portfolio-анализ - это эффективный метод долгосрочного планирования организационной деятельности. Его цель заключается в детальном исследовании позиции организации во внешней среде для согласования тактических и стратегических целей, а также конкретных мероприятий. Portfolio-анализ предполагает: определение и разграничение стратегического потенциала; выявление характеристик потенциала организации в условиях развития конкуренции; определение роли и значения различных организационных ресурсов в ожидаемой перспективе; различные стратегии организационного поведения.

PEST-анализ (Political, Economical, Social, Technical) основывается на системном исследовании политических, экономических, социальных и технических факторов внешней среды, влияющих или могущих повлиять на деятельность организации.

SWOT-анализ посвящен комплексному исследованию организации и внешней среды с целью выявления сильных и слабых сторон данной структуры, ее потенциала и возможных угроз с целью последующего укрепления и максимально эффективного использования организационных преимуществ и возможностей, с одной стороны, минимизации деструктивного потенциала организационных ограничений, угроз и слабостей, с другой.

Анализ силового поля позволяет выявить интересы индивидов, групп и структур (как внутри организации, так и вне ее), которые могут способствовать или препятствовать реализации конкретных организационных целей и задач, особенно в период планирования и проведения организационных изменений.

Функциональный анализ позволяет определить способности и ресурсы организации в конкретной ситуации. Этот тип анализа эффективно помогает понять, насколько удачно организация адаптировалась к внешней среде.

Таким образом, руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

Совершенствование каналов коммуникации предприятия приводит к расширению возможностей организации при географическом, информационном охвате новых потребительских групп, формировании и удовлетворении дополнительных потребностей клиентов, что в свою очередь требует создания дополнительных производственных мощностей, увеличения найма персонала и прочей сопутствующей деятельности [11,c.30]. В результате анализа внешней и внутренней среды организации, построения эффективных корпоративных коммуникаций происходит увеличение активов и как следствие рост капитализации организации, что является результатом эффективного управления.

Глава 2 Анализ влияния коммуникаций на эффективность управления Ильменским государственным заповедником УрО РАН

Ильменский государственный заповедник имени В. И. Ленина - государственный заповедник, структурно входит в состав Южно-Уральского научного центра Уральского отделения Российской академии наук (ИГЗ УрО РАН). Организационная структура заповедника построена в соответствии с целями его деятельности: природоохранная, научно-исследовательская, просветительская.

Для осуществления этой деятельности принята следующая организационная структура (рис.3):

рис.3 Организационная структура ИГЗ УрО РАН

В заповеднике накоплен богатый опыт в области организационных коммуникаций: отработана и исправно функционирует система электронного документооборота, вводится система управления и оценки по ключевым показателям эффективности деятельности сотрудников, подразделений и организации в целом, проделана большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия заповедника научно-исследовательской, природоохранной и просветительской работе региона информация о его деятельности распространяется во всех местных СМИ (газеты, телевидение, информационные и новостные сайты). В системе коммуникаций задействован весь персонал предприятия: ученый секретарь и секретарь директора готовят и рассылают сообщения о планах, текущих задачах и их изменениях, положении дел в Южно-Уральском научном центре, Уральском отделении РАН, РАН в целом. Информация передается непосредственно руководителям через распоряжения и приказы, сотрудникам через сайт организации [15] (раздел для сотрудников), через электронную почту или по телефону. Однако оказалось, что и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования указали на дефицит информации на местах. Эта проблема во многом обусловлена особенностью деятельности, сотрудники отдела охраны работают на кордонах, где нет интернета и телефонная связь только по рации. Во время полевых работ научных сотрудников связь также ограничена только сотовыми телефонами или рациями.