Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 1
2. Поторопитесь с разговором
Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. В случае, когда подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Так вы выслушаете позиции обеих сторон и дадите понять, что не сочувствуете ни тому, ни другому.
3. Выслушайте обе стороны
Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны организации. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор. Не давайте «недругам» уходить в эмоции. «Возьмите на себя роль ведущего и контролируйте ход беседы»[68].
Помните, что единственная цель разговора «на троих» - выявление той самой неопределенности или несправедливости, из-за которой и разгорелись страсти. Не поддавайтесь эмоциональному давлению со стороны сотрудников.
«В конце беседы поблагодарите стороны за полученную информацию и конструктивный тон дискуссии и объявите, что для принятия решения вам потребуется небольшая пауза - желательно назвать конкретное время оглашения решения»[69]. Дайте понять, что в любом случае оно не будет носить карательный характер.
4. Не затягивайте с решением
Не тяните с принятием решения. «Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта»[70]. Не обсуждайте его с другими подчиненными, особенно с рассорившимися сотрудниками, и воздержитесь от промежуточных комментариев.
5. Учитывайте интересы всех
Не забудьте, что из-за изменений в работе не должны пострадать интересы других работников. В противном случае получите новые неприятности. Если для решения проблемы вам приходится затронуть интересы третьей стороны, привлеките ее к обсуждению ситуации. Так вы избежите дополнительных вопросов.
«Постарайтесь поставить себя на место каждого из противников»[71]. Ваше решение не должно явно быть на руку одному из них. В этом случае второй обязательно почувствует себя проигравшим, и начнутся новые дрязги. Если вы не можете погасить конфликт, не ущемив при этом интересы кого-то из участников, подумайте, чем компенсировать невыгодное решение. Считаете, что подчиненный не слишком важен для вас, и готовы игнорировать его ворчание и возмущение - действуйте, как задумали. «Ведь сотрудники могут преувеличивать свои страдания, чтобы выбить из вас дополнительные поблажки»[72].
6. Прислушайтесь к предложениям сторон
Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. «Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему»[73]. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.
7. Управляйте конфликтами
Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, - запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.
3.2. Действия руководства по внедрению рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами
В качестве рекомендации совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях руководству ООО «Лагуна» предлагаем следующий алгоритм действий по управлению конфликтом.
Деятельность руководителя ООО «Лагуна» по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. «Характеристика феномена управления поведением в конфликтных ситуациях состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения»[74].
В таблице 1 приводится рекомендуемый алгоритм.
Таблица 1 – Алгоритм управления конфликтом[75]
|
Содержание деятельности |
Способы (методы) реализации |
|
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта |
Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др. |
|
Второй шаг: ограничение числа участников |
Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п. |
|
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта |
Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др. |
|
Четвертый шаг: принятие решения |
Административные методы; педагогические методы |
«Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем»[76]. В таблицах 2, 3, 4 мы приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.
Таблица 2 – Факторы принятия решения по конфликтам в организации[77]
|
Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта |
Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта |
|
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.) Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения |
Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.) Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения |
Таблица 3 – Негативные факторы принятия конструктивных решений[78]
|
Содержание фактора |
Последствия |
|
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания) |
Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта |
|
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности |
Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта |
|
Стремление как можно быстрее погасить конфликт |
Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых» |
|
Отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т. п.) |
Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта |
Таблица 4 – Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)[79]
|
Вид власти и ее проявления |
|
|
Манипулирование |
Влияние |
|
Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего |
Исход, как правило, не затрагивает интересы влияющего |
|
Часто исход оказывается нежелательным для объекта влияния |
Учитывается согласие или его отсутствие у объекта влияния |
|
Информация, неугодная субъекту влияния, утаивается |
Объекту влияния предоставляется полная информация |
|
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного выбора |
Объекту влияния дается свобода выбора |
Кроме того, в процессе управления поведением в конфликтных ситуациях важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (таблица 5). «Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами»[80]. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. «В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов»[81].
Таблица 5 – Соотношение этапов динамики и управления поведением в конфликтных ситуациях[82]
|
Этапы конфликта |
Содержание управления (вид деятельности) |
|
Возникновение и развитие конфликтной ситуации |
Прогнозирование |
|
Предупреждение (стимулирование) |
|
|
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия |
Предупреждение (стимулирование) |
|
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации |
Предупреждение (стимулирование) |
|
Начало открытого конфликтного взаимодействия |
Регулирование |
|
Развитие открытого конфликта |
Регулирование |
|
Разрешение конфликта |
Разрешение |
«Такова характеристика феномена управления поведением в конфликтных ситуациях, как организационно-технологического процесса, который состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения»[83].
Соответствующая стратегия поведения заключается в использовании конфликтной формы для удержания противоречия в разрешаемом виде; она обеспечивает поиск и апробацию адекватных для данного противоречия средств его разрешения. Поэтому переговоры только тогда плодотворны, когда они позволяют вскрыть с помощью их участников те подлинные противоречия, которые привели к столкновению. «С этой точки зрения всякий эффективный переговорный процесс – это совместная исследовательская работа его участников по выявлению действительных противоречий их жизни»[84]. С конфликтами не надо бороться, ими надо управлять, постоянно развивая способность к сотрудничеству.
Для эффективного управления конфликтами необходимо знать их типологию, статические и динамические характеристики, стратегии и тактики поведения в конфликте, а также уметь адекватно применять эти стратегии в конкретных ситуациях социального взаимодействия.
Таким образом, ООО «Лагуна» рекомендуется определить проблему в категориях целей, а не решений. «После того как проблема определена, необходимо выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон»[85]. Внимание следует сосредоточить на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны. Так на предприятии будет создана атмосфера доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Курсовая работа посвящена актуальной проблеме управления поведением в конфликтных ситуациях в организации. В первой главе работы были рассмотрены общие тенденции изменений подходов к пониманию сущности конфликта, основные причины конфликтов в действующих организациях, потенциальные позитивные возможности конфликтов, типы конфликтов и модель их протекания, традиционные и альтернативные методы управления поведением в конфликтных ситуациях, стратегия и тактика разрешения конфликтов, роль информации в этом процессе.
Далее была дана общая характеристика ООО «Лагуна»: охарактеризована его организационная структура, должностные обязанности управленческих кадров, произведен анализ финансовой устойчивости. Во второй главе работы также представлен анализ особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Лагуна». «С помощью анкетирования были выявлены потенциальные проблемы этого процесса»[86]. Таким образом, результаты исследования, проведенного в коллективе ООО «Лагуна», показали, что система управления поведением в конфликтных ситуациях в объекте исследования имеет высокий уровень развития. Так уровень конфликтности в целом по организации составил 1,83 (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации составил 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19). «Показатели уровень сплоченности и уровень конфликтности являются взаимозависимыми, т.к. когда уровень сплоченности выше, уровень конфликтности ниже, т.е. коллектив един и конфликтует меньше»[87]. «Данные показатели в объекте исследования имеют очень хорошее значение»[88].