Файл: Построение организационных структур ( ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ).pdf

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 3). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Рис. 3 Функциональная структура управления

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 4.

Рис.4. Организационные структуры органов управления фирмы:

матричная структура, ее достоинства и недостатки

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.

Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы:

дивизиональная структура

1.2 Методы и этапы анализа организационной структуры предприятия

---

Анализ эффективности организационной структуры имеет своей целью выявление «узких» мест, возможных проблем в организации системы управления предприятием. Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процессе достижения цели организации, что превращает его в основу технологии управления. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет суть прогностического анализа, результатом которого является выработка направления развития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей в виде ДПЭ ОС содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эффективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструктура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах.

Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффективности, разветвленную по уровням и видам (направление и основные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:

а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает перспективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вырабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реализацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).[9,c.140]

Данная система также создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления; рис.6)[11,c.244]

Рис.6. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда параметров производства и управления, но и базой реструктуризации.

---

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К_му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К_мц и показателей механизма целеполагания К_му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной в приложении А.[13,c.240]

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод – нормативный.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Методы: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель– оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Метод: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал.Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

---

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му ДПЭ ОС).

Методы: все Методы изучения и прогнозирования внутренней среды компании, которые используются в стратегическом планировании. Особенное значение получают способы финансового изучения и планирования, функционально-стоимостной изучение.

Степень использования организацией ее внутренних возможностей характеризуется состоянием технико-технологического, имущественно-денежного, инженерного и опытного, общественного и остальных потенциалов. За состояние всех этих потенциалов отвечает определенная служба, за их увязку и координацию – высший менеджмент. В соответствии с законодательством меньшая структурная стойкость целого определяется меньшей устойчивостью его части. Потому экономически целенаправлено иметь систему взаимосвязанных и взаимоувязанных потенциалов.

Шаг 6.Изучение соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель: оценка соответствия 2-ух главных подсистем друг дружке, формирование инфы для разработки мер по обеспечению финансового, технологического, общественно-психического и организационного соответствия.

Способы: способы денежного изучения, способ проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной изучение, анкетирование, интервьюирование.

Шаг 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями.

Цель изучения: оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации единой системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группы видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_ссДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточняется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реализуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами.

---

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами (взаимосвязь и взаимодействие).

Методы: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализируются и регламентируются определенные параметры их целесообразных отношений.

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Цель: формирование информации о расходах на управление с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на исполнение функций.

Методы: матричный, функционально-стоимостной.

Функционально-стоимостная и функционально-качественная диагностика организационной структуры управления изложена в литературе достаточно подробно. Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10. Определение интегрального показателя К_эф (нулевой уровень показателей), комплексных К_ос и К_ом (первый уровень), обобщающих К_сс, К_св, К_мц, К_му и сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель: выявление степени и причин несоответствия показателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К_сс, К_св, К_мц, К_му определяются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности организационной структуры управления К_эф выводится на основе формальной процедуры применения принципа последовательного разрешения неопределенности, что является ключом к пониманию и использованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения.

Этап 11. Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективности организационной структуры управления.[16,c.425]

Таким образом, организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных структурных элементов – органов управления (должностей, подразделений и служб), объединенных коммуникационными каналами и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При совершенствовании организационной структуры управления предприятием необходимо учитывать основные принципы управления предприятием и факторы внешней и внутренней среды.

---