Файл: Построение организационных структур ( ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ).pdf

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 4.

Таблица 4

Структура персонала по возрасту ООО «ТРЕНД»

	2016 год		2017 год		2018 год
Наименование	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
От 20 до 25 лет	6	12,5	7	14,3	1,8	8
От 26 до 30 лет	5	10,4	4	8,2	-2,3	4
От 31 до 35 лет	12	25,0	13	26,5	1,5	13
От 36 до 40 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 41 до 45 лет	5	10,4	5	10,2	-0,2	5
От 46 до 50 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 51 до 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Старше 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Итого	48	100,0	49	100,0	0,0	50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ТРЕНД»

Как подчеркивалось в прошлых частях этой работы в ООО «ТРЕНД» созрела надобность реструктуризации организационной структуры.

Для того, что воплотить это довольно суровое мероприятие для хоть какой организации нужно провести обследование имеющееся системы управления организацией, что и было изготовлено в прошлых частях настоящей работы.

Были установлены недочеты деятельности системы управления организации в нынешних критериях. для ликвидации перечисленных выше недочетов в работе организации нужно прежде всего улучшать систему управления организацией.

---

В целях выполнения поставленной цели на 2019-2020 гг. нужно прежде всего найти набор определенных функций управления и найти их связь меж собой. Потому, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться работающая организационная структура, которая определяет спектр вероятного изменения набора функций. При всем этом структура анализируемого компании принципно поменяется, т.к. будут введены главные отделения и должности.

Реструктуризация работающей оргструктуры управления будет проходит по плану, который предусматривает повышение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выбирании конфигурации организационной структуры управления нужно разглядеть различные типы организационных структур и избрать более приемлемую для этого вида бизнеса, беря во внимание специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры нужно прежде всего тормознуть на элементах руководства, под которыми соображают последующие составляющие: структуры, деньги, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал.

Это классификатор неполон, но он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Изучение функций дает возможность классифицировать познания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. База этой стадии - это определение главной задачки, которую для ООО «ТРЕНД» можно сконструировать последующим образом:

«Создание этот организационной структуры, при которой издержки на функционирование могли быть как можно более низкими и одновременно так действенными, как это требуется для реализации главной функции».

Составленная матрица организационных проекций функций управления приведены в табл.5.

Для ООО «ТРЕНД» это животрепещущая трудность, т.к. фактически функции общего руководства не производились поэтому, что высшее управление организацией занималось реализацией главной бизнес-операции.

В итоге этого положения практически всецело отсутствовали подобные главные функции управления, как планирование, изучение, нормирование, координация.

Из особых функций управления отсутствовали функции, которые связаны с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим изучением, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Таблица 5

Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО «ТРЕНД»

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюд же- тиро вание

мар кетинг

пост роение структуры управления

бизнес- пла ниро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы СА

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела ИТ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

---

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «ТРЕНД» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:
где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек – менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «ТРЕНД» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.8.

Директор «Лумми»

Дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений

Дивизион по работе с государственными мед.учреждениями

Дивизион по работе с реализиторами

Группа стратегического анализа

Зам. Директора по финансам (бухгалтерия и контроллинг)

Стратегический маркетинг

Управление персоналом

Закупки

Логистика

Реализация

Закупки

Логистика

реализация

Закупки

Логистика

Реализация

Рис. 8 Дивизиональная структура ООО «ТРЕНД»

Так как цель организационной структуры заключается в том, чтоб обеспечить достижение стоящих перед организацией задач и задач, проектирование структуры должно размещаться на стратегических планах организации.

В согласовании с этим, создателем предложено последующее распределение некоторых важных функций управления (рис.8) - на основании дивизионального подхода к построению ООО «ТРЕНД».

Соответствующие признаки новой структуры ООО «ТРЕНД»: централизация, жёсткость, стандартизация действий, интеграция.

---

Структурные промышленные отделения — отделения (дивизион по работе с клиентами личных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами муниципальных мед. учреждений, дивизион по работе с реализиторами) — относительно обособляются и наде­ляются большими правами в выполнении собственной работе и ответственностью за получение дохода, другими словами устанавливается зависимость денежного состояния отде­лений от итогов их деятельности. Обеспечиваются упругость и адаптивность организации к условиям внешней сре­ды. Внешнее управление компании ООО «ТРЕНД» в данном случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается лишь стра­тегическими вопросами развития компании в общем.

Проанализируем составленную организационную структуру с внедрением детализированной организационной структуры ООО «ТРЕНД» (рис. 9)

Рис. 9Реструктуризированная организационная структура управления ООО «ТРЕНД»

На рис. 9 представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия ООО «ТРЕНД». К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом медоборудования, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок "поставки".

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок "логистика".

---

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "сбыт" (его можно было бы объединить с предыдущим блоком "логистика") для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач "варианты поставок и сбыта" и "сбыть".

После прохождения ресурсами цикла поставки-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО «ТРЕНД» (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее "КПД") - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле медоборудованием (рис. 10).

Рис. 10 Сеть бизнес-процессов на ООО «ТРЕНД»

На самом верхнем уровне (рис. 10) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент – это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции – оптовая реализация медоборудования.

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия  ООО «ТРЕНД» на  протяжении  жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания медоборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный  пунктиром,  –  это  уже  деятельность  не  предприятия,  а потребителя, связанная с использованием/потреблением медоборудования.

---