Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Предпринимательство).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 1
Жизненный цикл социальных неформальных организаций и социальных формальных общественных организаций требует отдельного исследования, т.к. подчиняется, как полагают, немного другим закономерностям, поэтому не рассматривается в рамках данной работы.
Понятие жизненного цикла организации и стадии жизненного цикла организации
После периода преобладания механистического подхода ко всему в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают [6].
С началом применения биологического подхода, когда все процессы в той или иной сфере анализировались с точки зрения аналогии с живыми существами, возникло само понятие жизненного цикла организации. После этого различные ученые создавали свои теории жизненного цикла организации и его стадий.
Поскольку жизнь, жизненный цикл, это развитие от одного состояния, стадии к другой, постольку жизненный цикл – это совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования [8].
Теории жизненного цикла организации созданы без привязки к конкретному типу организации: социальной или хозяйственной, поэтому уточнения будут сделаны в далее в тексте работы.
Далее остановимся на некоторых из теорий, соблюдая по возможности хронологический порядок.
Модель классификации стадий жизненного цикла организации М.Вебера. С учетом того, что М. Вебер больше внимания уделял социологическим аспектам, она меньше походит для целей работы, однако полагаем целесообразным остановиться на краткой характеристике этой модели. Интересна трактовка модели М. Вебера, данная А.М. Жемчуговым и М.К. Жемчуговым в статье Жизненный цикл организации [4]. Согласно классификации М. Вебера выделяются три стадии:
1) Харизматическая организация – зарождение организации, но харизма руководителя исчезает, как только достигаются первоначальные цели создания организации, - неизбежен переход на следующую стадию или смерть организации. Но в современном динамичном мире и на всех остальных стадиях остается потребность в развитии продукта, и харизматическая организация будет сохраняться, как направление, и на всех последующих стадиях.
2) Рациональная организация с сильной организационной культурой – расцвет и зрелость организации, расцвет, продолжающийся столько, сколько будет существовать рациональность в управлении организацией. Экономический эффект рациональной организации будет поддерживать харизматическое направление развития продукта организации, а эффективность в дальней перспективе – харизматическое направление.
3) Иррациональная организация – потеря организационной культуры, потеря рациональности управления организацией. В свободном обществе это означает упадок и смерть организации. В коррумпированном государстве иррациональная бюрократия может жить пока живо такое государство,
поскольку само такое государство иррационально. В государственных и некоммерческих организациях иррациональная бюрократия буде жить столько, сколько оно будет получать поддержку государства и меценатов.
Эти три стадии в основном соответствуют трем типам господства по Веберу: харизматическое господство (1), легальное господство с бюрократическим штабом управления (2), и традиционное господство (3). И Макс Вебер был первым, кто указал на неизбежную смену стадий жизненного цикла организации [4].
Эта модель интересна, но она больше внимания уделяет вопросам социологии, чем экономики, поэтому рассмотрим и другие модели. Однако, следует отметить, что модель М. Вебера стала основой для работы в этом направлении других исследователей, создавших свои собственные модели, например, Л. Грейднер.
Ларри Грейнер с учетом 5 ключевых факторов: 1) возраст организации, 2) размер организации, 3) этапы эволюции, 4) этапы революции, 5) темпы роста отрасли, в 1972г. предложил теорию модели жизненного цикла организации с пятью стадиями жизненного цикла [3].
Л. Грейнер выделил следующие стадии жизненного цикла организации:
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система
поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется,
что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура [3].
Цитаты даны столь подробно, поскольку система, предложенная Грейнером, достаточно логична, и, как кажется, может стать основой для анализа конкретной организации, который будет проведен в части 2 работы.
Для полноты обзора рассмотрим также и другие модели.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов [3].
1. Выхаживание.
2. Младенчество.
3. Детство («давай-давай»).
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих.
7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени [3].
[5.
На практике, как считается, теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития [3].
Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре макроэтапа жизненного цикла организационного развития, каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад, для каждого из макроэтапов характерна
определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
- Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
- Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
- Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
- Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации [3].