Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Пумори-Спорт», г. Екатеринбург).pdf

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип организационной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Организационная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров) [4]. До недавнего времени большинство организационных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2 Формирование и поддержание организационной культуры

С учетом того, что основной движущей силой современной организации все еще является ее персонал, то положительная организационная культура – это тот фундамент, на котором могут развиваться конкурентные преимущества. Поэтому необходимо формировать и поддерживать организационную культуру.

Специфика российской модели организационной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек [10]. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения [29]. В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также, например, и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр. [14].

Трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению, но значительно влияющий на конкурентоспособность организации.

Рост значения организационной культуры для развития организаций и повышения их конкурентоспособности объективно ведет к необходимости решения весьма насущной научной проблемы: исследования и диагностики влияния культурного аспекта деятельности организации на ее поведение в экономической среде и обоснование выбора наиболее эффективных методов изменения совокупности ценностей, присущих членам конкретной организации [17]. В процессе решения этой проблемы менеджмент получит инструменты адаптации организации к условиям глобального развития бизнес-среды.

Для диагностики организационной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели [22]:

- выявления слабых и сильных сторон организационной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели организационной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию организационной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей организационной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки организационной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики организационной культуры можно следовать алгоритму [26]:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей организационные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа организационной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей организационной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение организационного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих организационных мероприятий.

В результате диагностики организационной культуры получаем [33]:

I. Отчет, включающий разделы: тип и профиль организационной культуры; стратегия, миссия, ценности; стиль и система управления; регламенты, правила, стандарты; кадровая и социальная политика; удовлетворенность персонала; организационные мероприятия; социально-психологический климат; субкультуры; внутренний PR (связь с общественностью) и организационные СМИ.

II. Рекомендации по развитию организационной культуры.

III. План по формированию/изменению организационной культуры.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования организационной культуры.

Организационная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов [35]. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Управление организационной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом. Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления организационной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления организационной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей организационной культуры

Создание модели организационной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели организационной культуры

Мониторинг организационной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рисунок 4 - Процесс и инструменты управления организационной культурой [15]

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая организационная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом [23]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится организационная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления организационной культурой.

Итак, основными составляющими организационной культуры являются: декларация организационной миссии, организационная философия, организационный дух, управление, стиль руководства и лидерства, организационная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Организационный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Организационная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПУМОРИ-СПОРТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Пумори-Спорт»

ООО «Пумори-Спорт» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома. Компания ООО «Пумори-Спорт» работает на рынке спортивного оборудования более 20 лет и является одной из ведущих Уральском регионе по производству и Продаже инвентаря и оборудования оптом. Компания имеет собственное отлаженное производство, оптовый склад спортивных товаров.  

Компания расположена по адресу: г. Екатеринбург, ул. Фрунзе, 35-А.

Детское игровое оборудование изготавливается из экологически чистых материалов, которые не выгорают на солнце и не деформируются под воздействием перепада температуры.

Деревянные элементы изготавливаются из отборной доски, предварительно прошедшей специальную обработку и сушку до необходимой влажности 7-10% и влагостойкой березовой фанеры класса 1/1 марки ФСФ. Все деревянные и фанерные элементы конструкций защищены от сырости специальным влагозащитным антисептическим покрытием, а элементы из металла - от коррозии.

Металлические элементы, имеют плавный радиус и тщательную обработку швов. Скаты горок изготавливаются из нержавеющей стали, для крепежа конструкций применяется оцинкованный крепеж.  Металлические детали покрыты порошковым покрытием, которое по своим характеристикам в значительной степени превосходит остальные виды окраски.

В оборудовании используются пропиленовые канаты, специально изготовленные для применения на игровых и спортивных детских площадках.

Компания стремится максимально удовлетворить потребности своих заказчиков, не только повышая эффективность своих существующих бизнес-направлений, но и развивая новые направления, отвечающие спектру деловой активности клиентов, постоянно расширяясь. Деятельность Компании неоднократно была отмечено наградами профессиональных объединений, органов государственной власти и местного самоуправления, грамотами зарубежных компаний-поставщиков.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Пумори-Спорт»