Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление ( Понятие и сущность менеджмента как организационно-целевого управления ).pdf

Ориентация кадрового потенциала на внутренние источники в настоящее время себя полностью оправдывает. Это в первую очередь связано с тем, что имеется большой резерв молодых сотрудников с высшим образованием, часть молодежи учится.^[30]

Коллектив полностью сформировался всего три года, естественно все понимают, что достигнутые результаты являются плодом их деятельности и на данном этапе приглашать персонал со стороны может негативно повлиять на морально-психологический климат в организации.

Руководство строит систему взаимозаменяемости определенных групп профессий, как, например: продавцы - консультанты с продавцами-кассирами, торговые агенты с менеджерами корпоративных клиентов.

Имеются подробные должностные инструкции, в которых четко указаны должностные обязанности, необходимые знания в данной профессии, требования к квалификации.^[31]

Вполне понятно, что подойдет время, когда внутренние источники персонала (какая-то часть сотрудников уйдет в другие компании, может кто-то откроет свое дело, кто-то по состоянию здоровья уволится и т.д.) не будут полностью удовлетворять интересам развития организации и тогда придется обращаться к внешним источникам.^[32]

Естественно кадровой службе придется столкнуться с решением новых задач. При определенных преимуществах внешних источников привлечения персонала таких как:

- более широкие возможности выбора из числа кандидатов;

- появление новых идей, способствующих развитию организации;

- снижения риска возникновению интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным;

- новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы, имеются и недостатки, например:

- увеличение затрат на привлечение кандидатов;

-увеличения процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций (в практике российских организаций это не редкие случаи);

-недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников;

-снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации.

С учетом других товарных групп доля компании на рынке товаров для офиса составляет 18-20%, что говорит о лидирующих позициях в отрасли.^[33]

В ближайшие два года компания намерена выйти на лидирующие позиции в регионах России за счет переноса опробования технологий работы из Москвы (как в рамках собственной сети региональных представительств, так и за счет развития франчайзинга), а также стать одним из лидеров на российском рынке офисной мебели и оргтехники.

Задачей компании на этот период является также развитие розничной сети с 50 до 65 магазинов (преимущественно в регионах).^[34]

2.2 Анализ организационной структуры компании

Для оценки состояния организации в целом, управления в частности и с целью, выявления возможных ресурсов повышения эффективности функционирования и развития фирмы, была проведена организационная диагностика.

Компания представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая сложилась исторически. Под этим подразумевается появление новых подразделений как решение некоторых частных задач без достаточного осмысления их в контексте всей организационной системы. В результате структура сильно разрастается и усложняется.^[35]

Одних только зарабатывающих подразделений, по крайней мере, шесть: товарные сектора, оптовые и специализированные подразделения, магазины и корпоративные центры, региональные представительства. Некоторые из их названий не соответствуют содержанию их работы.

Так, региональные представительства на самом деле - филиалы, товарные сектора - закупочные подразделения, специализированные подразделения -закупочно- или производственно-торговые. Хотя 4-звенная линейная структура в принципе соответствуют такому масштабу, в ней нарастают серьезные проблемы.^[36]

Наиболее проблемная точка нынешней организационной структуры — новые подразделения в центральном аппарате: региональное, московское, корпоративное.^[37]

Они появились методом простого агрегатирования, которое действительно бывает необходимым при росте количества управляемых объектов. Однако их появление приводит к росту отчетности, для ведения которой низовым подразделениям приходится даже выделять специальных работников, не говоря уже о том, что по некоторым из задаваемых параметров эта отчетность не может быть достоверной.

Главное же - не ясны функции этого звена - линейные? Функциональные? Штабные? Без грамотного определения функций названных подразделений и роли звена управления в целом их деятельность может усилить бюрократизацию компании.

Надо определиться и с некоторыми назревающими тенденциями. Так, некоторые товарные сектора стремятся к торговле своим продуктом, опт склонен к более узкой специализации, специализированные подразделения - к большей самостоятельности. Раньше или позже возникнет вопрос об их превращении в бизнес - единицы.^[38]

В компании появилась конгломеративная диверсификация, не центрированная на оптовый продукт, в частности - вертикально интегрированное специализированное направление по упаковке. Безусловно -это большая удача компании. Однако при этом необходимо оценить возможность перерастания фирмы в группу компаний и даже в классический холдинг.

В ООО «Ре Трэйдинг» управление формированием, использованием и развитием персонала занимается заместитель директора по управлению персоналом. В его обязанности входят:

- оформление и учет приема, увольнения на работу;

- обеспечение полной занятости на рабочем месте;

- составлением штатного расписания;

- регулирования условий труда;

- охраны труда и техники безопасности и т.д.^[39]

То есть выполняет функции, присущие кадровой службе любой организации.

Данные функции в мировой практике уже не удовлетворяют развитию производства через развитие только экономических и финансовых показателей. В связи с этим в ООО «Ре Трэйдинг» идет принципиальный пересмотр роли персонала в системе производственных показателях.

Перед тем, как подойти к вопросу управления развитием персонала в организации, мы рассмотрим кадровый состав организации с позиций возрастных групп и образовательного уровня.

На рисунке 2.2 показана диаграмма распределения сотрудников по возрастному критерию.

Рис. 2.2 - Диаграмма распределения сотрудников по возрастному критерию^[40]

Здесь уместно отметить, что соотношение возрастных групп присущи не только ООО «Ре Трэйдинг» но и другим организациям, успешно работающих на современном Российском рынке. То есть основными движущимися силами являются работники в возрасте от 25 до 40 лет.

Следующий показатель, характеризующий успешно работающие организации, образовательный ценз сотрудников.

Здесь также надо отметить, что сочетание таких факторов, как средний возраст сотрудников и уровень образования неразрывно связан с конкурентно -способной заработной платой.^[41]

В ООО «Ре Трэйдинг» стратегия управления развитием персонала строится, исходя из четырех факторов:

- устойчивое экономическое и финансовое состояние организации;

- возрастной ценз сотрудников;

- уровень образования в процентном соотношение;

- конкурентно-способная зарплата.

Руководством ООО «Ре Трэйдинг» определены основные на данный момент задачи по управлению развитием персонала.

Первой задачей управления развитием персонала состоит в маркетинге персонала, ориентированный на внутренний резерв, т.е. побуждению лучших работников к профессионально - должностному росту и занятию наиболее важных для организации мест.

Вторая задача в условиях ужесточающей конкуренции систематическое налаживание обеспечение информацией сотрудников, как результатов внутри -производственной работы, с точки зрения поддержания причастности каждого сотрудниками к делам организации, так и внешней информации для определенной категории сотрудников, особенно работающих в контакте с заказчиками, о методах работы других организаций в данном секторе, о вредной информации, способной повлиять на выполнение работы.^[42]

В настоящее время, в большинстве случаев, человек приходит на свое рабочее место с интенсивными условиями труда, отстранен от информации о состоянии текущих дел, перспективы развития организации, устойчивости состояния во внешнем мире.

Третьей актуальной задачей, которая также повсеместно присутствует в современном малом и среднем российском бизнесе и ее необходимо решать - это социальное обеспечение сотрудников.

В социальное обеспечение входит социальное страхование по возрасту, болезни, налаживание на предприятии или прикрепление к медицинскому обслуживанию, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

Решение этих задач, возможно приведет к переосмыслению работы сотрудников в организации. Возрастная группа, которой от 40 до 50 лет будет понимать, что часть социальных вопросов организация берет на себя. Возрастная группа от 25 до 40 лет будет уверена, что имеет место профессионально-должностной рост, по принципу профессиональной оценки сотрудников. Информированность как во внешней так во внутренней среде повысит роль сопричастности сотрудников с организацией.

При успешном решении этих трех задач развитие управлением персонала будет происходить не только по вертикальной линии - сверху вниз, т.е. административном, но и по горизонтальной линии, где каждое подразделение будет заинтересовано в успешной работе других, а также и по вертикали, когда каждый сотрудник (как в японских кружках качества) знает, что его предложения будут рассмотрены руководством.^[43]

2.3 Оценка обеспеченности ООО «Ре Трэйдинг» трудовыми ресурсами

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

1) обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

2) качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

3) эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение. Основными задачами анализа являются следующие:

1) изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

2) определение и изучение показателей текучести кадров;

3) выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

1. Среднесписочная численность работников Чппр определяется по формуле 8:^[44]4

Чппр= (Ч1+ Ч2 + ... + Ч11 + Ч12)/ 12 , (8)

где Ч1 , Ч2 , Ч3 ....Ч11 ,Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр 2018 г

(42224422544232+4224+4256+4246+4237+4234+4229+4244+425344221)/12= 4235

Чппр 2017 г

(4176+4122+4185+4192+4186+4179+4193+4174+4173+4175+4179+4173)/12= 4178

Средняя численность персонала за 2017-2018 гг. менялась довольно незначительно.

2. Характеристика движения работников предприятия

Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам - призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 9:^[45]5

Излишний оборот

КТ = (9)

Среднесписочная численность персонала за соответствующий период

КТ2018г = 364,5 / 4235= 0,086

КТ2017г = 250,6 / 4178 = 0,06

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 6 и 7:

Коб.пр. = Число принятых /Ср. численность персонала (10)

за соответствующий период