Файл: Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Анализ теоретических аспектов управления персоналом в компании).pdf

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от того, на каком этапе развития находится сама компания. На этапе активного роста она чаще всего не имеет возможности привлекать людей «для роста» и обучать их в процессе работы, поскольку большинство услуг только формируются, и такие компании делают ставку на «готовых» специалистов. по сути покупая свои профессиональные компетенции на рынке. Если компания находится на этапе стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты.

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше и больше работников различной квалификации.

Результаты исследования показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не обеспечивают набор компетенций, необходимых для профессиональной деятельности. Таким образом, для молодых специалистов профессиональный аспект адаптации является наивысшим приоритетом. Сегодня большинство компаний разработали программы по работе с выпускниками вузов^[8].

Кроме того, молодые специалисты должны быть адаптированы не только к компании, но и к бизнес-среде в целом - опять же, из-за отсутствия опыта работы. Организационные отношения значительно отличаются от обучения, которые в основном неформальные. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритету.

Линейные менеджеры.

Иногда считается, что лидер априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, совсем не обязательно его обновлять. Это, конечно, неправда. Когда на новое место приходит профессионал, имеющий опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и взаимоотношениями, организационная и социально-психологическая адаптация важнее, чем профессиональная.

Чтобы осуществить адаптацию линейных менеджеров, требуется поддержка менеджера более высокого уровня управления, который требуется для активного участия в этом процессе. Руководителю среднего звена важно познакомиться с командой и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь с неформальными руководителями команд.

Программы адаптации для менеджеров обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общей информации о компании и ее продуктах, он также должен будет изучить принятые в ней стандарты в области управления персоналом, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

---

Топ менеджеры.

Любая подготовка к приходу нового директора в компанию очень редка. Когда новичок выходит на работу, ему не нужно полагаться на какую-либо помощь.

Когда в компании появляется новый топ-менеджер, акцент в процессе адаптации несколько смещается: мы можем сказать, что приоритетом является адаптация команды к новому директору, а не наоборот.

При представлении нового топ-менеджера в службу персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен поддерживаться всеми существующими в компании коммуникационными каналами: личным и общим, письменным и устным. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новой вершине: от бдительности до полного принятия. Для бизнеса важно, чтобы менеджер пользовался уважением со стороны сотрудников, поскольку в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, поступающая от него, как правдивая.

Сотрудники удаленного офиса.

Термин «удаленный офис» не обязательно означает единицу, расположенную на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в районе, прилегающем к центральному офису, который несколько изолирован. Сотрудники удаленного офиса незаслуженно обделены вниманием, иногда они могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, организационные и социально-психологические аспекты адаптации являются высшими приоритетами. Их построение предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношений с головным офисом как внешней и не всегда дружеской силой^[9].

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции адаптации ложатся на руководителей этих отделов. В этом случае важно сосредоточиться на подготовке раздаточных материалов, использовании возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Эти категории работников распределены условно. Кадровая служба должна определить те, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто самая многочисленная профессия в компании выделяется как отдельная группа.

---

2. Мероприятия и инструменты адаптации в компании АО «АгромашХолдинг»

2.1. Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе средств адаптации для разработки и их последующего применения в компании АО «АгромашХолдинг» необходимо исходить из целей организации и, следовательно, кадровой службы, целей: чего мы хотим достичь в наступающем году, как построена система адаптации Повлияет ли достижение этой цели новыми сотрудниками?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы иногда, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно обнаруживают, что новые сотрудники очень мало знают о самой компании, ее истории и проблемах, с которыми она сталкивается. Это означает, что что-то должно быть изменено в текущем положении дел.

Ориентирован на процесс, когда цель начинает доминировать в понимании того, «как должно быть, потому что для других все так же». Это выражается в том, что кадровая служба старается копировать опыт других компаний, не всегда задаваясь вопросом, нужно ли это.

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является адаптационный список нового сотрудника АО «АгромашХолдинг»^[10].

Адаптационный лист составляется линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задания на испытательный срок;
• меры по адаптации;
• перечень действий, которые необходимо выполнить;
• контроль исполнения.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании адаптационного листа.

В этот раздел включены меры по адаптации, разработанные компанией и адресованные новому сотруднику.

Перечень мероприятий для исполнения представляет собой перечень так называемых контрольных точек или обязательств нового сотрудника перед компанией АО «АгромашХолдинг».

В этом разделе записывается оценка выполнения задач, поставленных перед новым сотрудником, которую рекомендуется выполнять во время его встреч с непосредственным руководителем раз в две недели или месяц.

---

Добро пожаловать! Тренинг (или вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбиться в него. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих практиках, цель Welcome! Тренинг - это формирование и повышение лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Добро пожаловать! Обучение - это не обучение в обычном смысле этого слова, то есть оно не направлено на развитие каких-либо навыков.

Формы приветствия! Повышение квалификации

1. Классная тренировка. Это классический вариант проведения вводного тренинга. Преимущества - реальное общение как с персоналом, проводящим обучение, так и с новичками из других отделов.

2. Электронный курс (электронное обучение). Использование этой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

• сотрудники тренингов участвуют в обучении, затем сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех отделов, готовится и периодически обновляется кадровой службой главного офиса АО «АгромашХолдинг»;
• многие новички приходят в компанию одновременно, что может быть связано с различными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений и текучести кадров.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий курсов по адаптации. Стиль разрабатываемых программ совершенно другой: от строгого до веселого, когда обучение развивается в форме игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает в себя как учебные модули, так и элементы электронного обучения. Этот формат становится наиболее распространенным, поскольку он позволяет специалистам по кадрам разрабатывать сбалансированные программы, определяя, сколько информации может изучать новичок самостоятельно, и в каких случаях желательно живое общение.

Продолжительность Добро пожаловать! Обучение зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа обычно длится от двух часов до двух дней.

Частота Добро пожаловать! Обучение зависит от того, как часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это может быть еженедельная или ежемесячная программа.

Содержание Добро пожаловать! Тренинг традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1. Информация о компании - предназначена для ознакомления участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

---

Одной из ошибок является использование при подготовке этого блока презентаций, разработанных отделами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешней средой компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что напрямую влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о предоставляемых товарах / услугах.

Даже если среди новичков, которым придется работать с клиентами, нет сотрудников отдела продаж, не рекомендуется официально подходить к этому подразделению. Любой сотрудник, независимо от его должности, будет заинтересован в получении конкретной информации о том, как производится продукция или как предоставляются услуги, будь то нефтяная отрасль или участник рынка телекоммуникаций или алкоголя. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которая позволит новичкам привыкнуть к основным функциям продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие правила и нормы корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией АО «АгромашХолдинг» по следующим направлениям:

• повышение квалификации - какие возможности в области обучения предоставляет компания АО «АгромашХолдинг», как работают учебный центр и библиотека;
• карьерный рост - базовая информация о процедурах оценки, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
• политика вознаграждения (если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
• условия труда - порядок выплаты заработной платы, возможность получения других льгот, существующих в компании;
• условия жизни - где и когда вы можете пообедать, получить медицинскую помощь, помощь в обслуживании транспортного средства и т.д.);
• отношения с профсоюзной организацией.

1. Блок 5. Экскурсия по компании АО «АгромашХолдинг»; Здесь вы можете включить события, перечисленные ниже:

• посещение производственного отдела, отдела разработки или других ключевых отделов;
• посещение музея компании;
• проход по Аллее славы. Аллея Славы - условное название выставки дипломов и наград организации, которые размещены на стенах или в залах;
• смотреть фильм о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто держит Добро пожаловать! Повышение квалификации?

---