Файл: Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Анализ теоретических аспектов управления персоналом в компании).pdf

Опыт показывает, что он наиболее эффективен, когда служба HR играет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет инструменты адаптации, обучает внутренних клиентов (менеджеров и наставников) их использованию и контролирует выполнение утвержденных процедур.

Задачи и обслуживающий персонал по отношению к новым сотрудникам:

• участие в адаптационных мероприятиях, например, проведение вводного инструктажа по внутренним правилам, стандартам безопасности, положениям о коммерческой тайне и т.д.;
• подготовка набора для начинающих;
• эмоциональная поддержка начинающего в течение всего периода адаптации;
• получение обратной связи от новичка после окончания периода адаптации.

Кто именно в кадровой службе координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, менеджер по обучению.

Руководители отделов являются ключевыми клиентами кадровой службы.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1. Определение обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время - новичок должен четко понимать, по каким критериям он будет оцениваться после окончания испытательного срока.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов кафедры. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и объяснение цели запланированных мероприятий.

5. Отслеживайте промежуточные результаты. Важно избегать ситуации, когда работника оставляют без контроля на весь испытательный период, по окончании которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Как минимум раз в месяц необходимо поговорить с новым сотрудником о том, каких успехов он достиг и с какими трудностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение сократить продолжительность испытательного периода.

6. Оценка выполненных задач, оценка деятельности по проверке полученных знаний в случае обучения сотрудников в период адаптации.

7. Принятие решений относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться к компании, но и развивает его собственные управленческие навыки^[11].

---

Действия, выполняемые наставником в процессе адаптации в ОАО «АгромашХолдинг»:

• подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;
• поздравляем новичка с началом работы;
• рассказ о функциях подразделения и знакомстве новичка с командой - часто эта функция выполняется отделом кадров, но она более эффективна, если ее берет наставник, который, лучше чем представитель отдела кадров, может сосредоточиться на том, кто человеку придется общаться с кем обращаться за помощью в определенных случаях;
• знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
• обеспечение доступа к интернету, обучение работе в корпоративной базе данных;
• обучение на рабочем месте - хорошо, если у компании есть план обучения или стажировки, согласно которому наставник работает;
• обеспечение обратной связи, которая является инструментом для развития начинающего.

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы^[12]. Предлагаю взглянуть на них чуть шире, тем более что все больше и больше мы говорим об одной из новых российских компаний форм наставничества - дружеских (от английского приятель - приятель, приятель). В этом случае приятель присоединяется к новичку. Это помогает вновь прибывшему сотруднику ориентироваться в невысказанных правилах компании. Например, объясняется, как принято обедать, поздравлять коллег с днем ​​рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть^[13]:

• помощь в изучении алгоритмов работы на корпоративном интранет-портале;
• обед с новым работником в первый день его работы;
• регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;
• объяснение внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

При внедрении системы адаптации в вашей организации вы должны помнить о необходимости разработки инструментов не только для традиционной адаптации, но и для адаптации на новой должности.

Сотрудник может получить новую должность либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное движение), либо вследствие ротации в другую единицу с таким же уровнем иерархии в компании, либо в результате расширения полномочий в пределах своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальное движение).

Адаптация сотрудников на новую должность - задача не из легких, чем адаптация кандидатов со стороны, но большинство компаний не уделяют этому должного внимания^[14].

---

Иногда кажется, что сотрудник уже знает все, но его статус, должность, область ответственности меняются, и все, что он делал раньше, за что его ценила компания, теперь не имеет значения. Ему может показаться, что он все понимает в своей новой работе, но на самом деле это может быть не так привлекательно. Поэтому построение системы вторичной адаптации в компании в общем и целом ничем не отличается от адаптации начинающих, и Матрица адаптации станет спасением для менеджера по персоналу.

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо быстро приобрести новые организационные связи и освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченный менеджер должен быстро интегрировать тех же руководителей отделов в среду, научить методам управления персоналом, дать ему понять, что он сейчас работает на новом уровне и теперь будет по-разному взаимодействовать со своими бывшими коллегами.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Зачастую компания не может предложить каждому сотруднику повышение квалификации, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста, то есть овладения новыми знаниями и навыками. В случае «горизонтального» движения приоритетом является развитие профессиональных качеств, необходимых для новой должности, то есть профессионального аспекта адаптации.

Цели адаптации сотрудников в новой должности:

• ускорение вступления в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими отделами и коллегами;
• достижение необходимой эффективности работы в кратчайшие сроки.

Технология адаптации сотрудников для новой должности

В период адаптации сотрудника на новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает в себя:

• компетенции, которые являются ключевыми для должности;
• описание необходимых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;
• перечень видов деятельности, способствующих развитию навыков и знаний;
• сроки для каждого события;
• список сотрудников, ответственных за события;
• комментарии сотрудников, ответственных за события.

Институт наставничества, существующий в компании, должен также применяться к сотрудникам, проходящим процесс вторичной адаптации.

Впервые наставниками работника могут стать руководитель и коллега, чью должность он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник несет ответственность за завершение всех действий в течение периода адаптации на новой должности. Помимо него, в мероприятиях по адаптации участвуют менеджер по обучению и развитию, самые опытные специалисты отдела и сотрудники смежных отделов.

---

После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника на новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет настроить процесс адаптации. Переоценка проводится после окончания периода адаптации.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации станет повышение эффективности работы назначаемых сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Осуществление системной и последовательной работы с кадровым резервом является залогом его эффективности.

Таким образом, чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем около 4,4% работников отбираются в кадровый резерв.

2. Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения рядовых сотрудников.

3. Продвижение резервистов. Процент вакансий менеджеров, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% для торговых компаний. Вакансии топ-менеджеров - 17,3% в производстве и 17,5% в торговле

Эффективные программы развития для членов кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных работников.

3. Результаты и перспективы проблемы адаптации на предприятии АО «АгромашХолдинг»

За последние несколько лет менеджеры на предприятии изменились, в результате чего часто меняется порядок на предприятии, что может повлиять на тех, кто долгое время работал в этой организации, и тех, кто недавно вступил в нее.

Изучение проблемы адаптации работников на предприятии ОАО «АгромашХолдинг».

Мы попытаемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и какова ее природа. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники отбирались в основном, которые работали на предприятии не более 4 месяцев. Мы постарались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективно получить результаты опроса. Из 10 человек, недавно работающих на предприятии, 7 согласились принять участие в исследовании.

На вопрос - «Как долго длится ваше развитие в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы займет не более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяца. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужно всего лишь месяц, чтобы освоить свое рабочее место, были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам опроса требовалось немного больше времени.

---

На вопрос «Что показалось вам наиболее сложным в этот период?» В анкетах были далеко не однозначные ответы всех участников анкеты. 2 человека выбрали вариант ответа 1 - «Профессиональные обязанности», а 2 человека ответили 2 варианта - «Присоединение к команде», 3 человека выбрали вариант 3 ответа на вопрос - «Условия труда».

Поскольку сфера профессиональной деятельности для многих работников ОАО «АгромашХолдинг» различна, а также отличается по физической активности, существует разница в возрасте и, соответственно, в накопленном опыте справедливо сделать вывод, что профессиональные обязанности трудны для более Зрелые сотрудники, так как они менее быстры, чем их молодые коллеги, а также сложность играет роль в адаптации их рабочего места. Молодым людям сложнее привыкнуть к условиям работы и вступлению в команду, так как часто бывает, что только молодые коллеги окружены своими коллегами, которые намного старше его, что делает его гораздо труднее присоединиться к команде и найти общий язык. Ответы на следующий вопрос только подтверждают это: «Как вы думаете, почему это оказалось трудным для вас?»

1. слишком много профессиональных обязанностей должно быть выполнено

2. команда не моего возраста

3. сложные условия труда

На вопрос «Решили ли вы проблемы?» Все участники опроса ответили утвердительно: если да, то как? Если нет, то почему? - да, объяснение вашего ответа может быть сведено к одному слову - «раньше», здесь, очевидно, адаптация играет роль.

Мнения согласились по следующему вопросу; Все участники нуждались в помощи коллег в своей работе не более месяца.

Дальнейшие мнения разошлись. «За какой период своей деятельности вы чувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 из самых молодых специалистов ответили, что им понадобился всего месяц, а у остальных 4 человек было 2 месяца, чтобы освоить свою профессиональную деятельность. На вопрос «Как вы думаете, что особенно поможет вам в период адаптации?» Все респонденты ответили, что им больше всего помогут коллеги и понимание со стороны властей.

Вопрос о дальнейшем продвижении на предприятии вызвал очевидный интерес у молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работника были более консервативны в отношении перспективы профессионального роста и ответили «сложно оценить».

Все, что связано с условиями труда, удовлетворением моей специальностью и положением, вызвало самые негативные эмоции, конечно, есть и положительные моменты, такие как отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

---