Файл: Товарные запасы и управление ими в розничной торговле, на пример реально существующей организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ ).pdf

В рамках изменения корпоративной стратегии компании была скорректирована логистическая стратегия на стратегию сокращения затрат и повышения уровня обслуживания.

Целевые показатели департамента цепей поставок на 2018 финансовый год:

• Уровень обслуживания клиентов > 93%
• Обеспеченность товарным запасом < 40 дней
• Уровень полноты и своевременности выполненных заказов поставщиками > 90%
• Доля коррекций уровня товарного запаса от общего объема продаж < 1,5%

Рисунок 3 - Организационная структура отдела планирования

Ниже можно увидеть ТОП-10 категорий по обеспеченности товарным запасом с разделением на направления «Food» и «Non Food».

Таблица 7 - Обеспеченности товарным запасом категории «Non Food»

категория	запас, дней продаж	доля запаса %	доля продаж %
Sport	585,81	0,51%	0,03%
Camping/Garden	253,06	2,75%	0,44%
Media	236,43	0,08%	0,02%
D.I.Y.	230,57	3,40%	0,66%
Toys	229,68	2,71%	0,52%
Shoes	229,46	1,26%	0,24%
Gastro Equipment/Furniture	211,86	0,61%	0,14%
Underwear	183,87	2,35%	0,59%
Car Accessories	178,24	3,22%	0,82%
Home electrics	170,29	0,12%	0,03%

Таблица 8 - Обеспеченности товарным запасом категории «Food»

категория	запас, дней продаж	доля запаса %	доля продаж %
Drinks	85,78	9,35%	5,13%
Wines	65,16	5,61%	3,91%
Toiletries	50,82	10,07%	9,14%
Grocery	47,90	4,59%	4,46%
Detergents	40,59	4,48%	5,50%
Tobacco	40,29	3,83%	4,32%
Canned Food	37,80	4,56%	5,86%
Sweets	37,38	9,80%	12,23%
Deep Frozen	32,00	1,11%	1,63%
Soft Drinks	30,16	4,45%	7,06%

---

Из представленных данных видно, что категории направления «Food» имеют уровень товарного запаса в днях выше целевого значения и при этом имеют большую долю от общего объема запаса в денежном выражении, чем проблемные категории направления «Non Food».

В рамках изменения корпоративной стратегии был изменен и сам процесс управления товарным запасом. Для магазинов процесс был разделен между командами планирования для проекта «Depot 2.0» и «Central Ordering». Таким образом, высокооборачиваемые товарные позиции, размещенные на специально оборудованной площади магазина, находятся под контролем команды «Depot 2.0», а все категории товаров всех отделов магазина за исключением категорий «Ultra Fresh» были переданы под контроль команды «Central Ordering».

Таким образом процесс управления товарным запасом можно представить в следующем виде:

Для магазинов («Traders»):

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется руководителями отделов для категории товаров «Ultra Fresh»; для всех остальных категорий отделом планирования);
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования);
• Прогнозирование спроса на промо активность (отделом прогнозирования).

Для складов («HoReCa», «Fasol», «E-commerce»):

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования).
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования).
• Прогнозирование спроса на промо активность (осуществляется кроссфункционально отделом планирования, коммерческим отделом и отделом продаж)

Для центрального склада:

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования).
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования)

Для контроля выполнения ключевых показателей эффективности отделом планирования используется как корпоративная, так и собственная формы отчетности

Используемая отчетность:

• Отчет о доступности товара

Доступность товара определяется как отношение величины запаса на момент времени к средним продажам за аналогичный период

• Отчет об уровне обслуживания клиентов

Для канала продаж через кассовую зону торговых центров расчет уровеня обслуживания аналогичен расчету доступности товара

Для канала продаж доставки расчет уровня обслуживания определяется отношением количества отгруженного товара к количеству заказанного товара в натуральном выражении

---

• Отчет об уровне коррекции товарного запаса

Затраты на списания определяются как абсолютное выражение списанного товара в денежном выражении

• Отчет о полноте и своевременности выполненных заказов поставщиками

Показатель является комплексным и включает в себя как процент отклонения в днях от планируемой даты поставки, так и процент выполнения заказа в натуральном выражении.

3 РАЗРАБОТКА НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДХОДА УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

Проект «Depot 2.0» является одним из стратегических направлений компании в развитии канала продаж - доставка. В рамках данного проекта ключевые клиенты и клиенты сегмента «HoReCa» были переведены на отгрузку с отдельных специально оборудованных площадей торговых центров. Данные площади представляют собой зону стеллажного хранения, зону хранения с наличием возможности контроля температурного режима, выделенную зону комлпектации, совмещенную зону приемки и отгрузки, оснащенные рампой. Ввиду этого требуется изменение модели управления товарным запасом, которая в своем традиционном варианте адаптирована для клиентов «Traders». Существующая модель управления товарным запасом подразумевает отгрузку с торговых площадей, что в свою очередь говорит о необходимости наличия запаса, обеспечивающего регламентируемую выкладку на полке в течение периода покрытия. Отгрузка клиентам происходит до предпоследнего от полного срока годности продукции без применения правил FIFO или LIFO. Новые входные параметры для клиентов HoReCa, как контрактные обязательства по срокам отгрузки клиентам, отсутствие необходимости запаса, необходимого для поддержания визуального минимума и другие, говорят о том, что модель управления товарным запасом должная претерпеть ряд изменений, чтобы обеспечить эффективное управление товарным запасом.

Совершенствование подхода по управлению товарным запасом на проекте «Depot 2.0» необходимо разрезе ключевых показателей эффективности, а именно: обеспеченности товарным запасом, величине списаний товарного запаса ввиду потери им потребительских свойств и уровне обслуживания клиентов.

---

В рамках исследуемой проблемы нами был рассмотрен алгоритм управления товарным запаса и его этапы, на которые оказывает прямое влияние отдел логистики.

В основу совершенстования подхода должны лечь два основополагающих аспекта: определение оптимального размера заказа, который будет являться входящим материальным потокок для рассматриваемой компании, и описание всех параметров модели, которые позволят поддерживать уровень товарного запаса, соответствующего ключевым показателям эффективности.

В модифицированной модели должны быть определены следующие параметры:

Параметры, определяющие классическую модель:

• Объем потребности, штук
• Интервал между заказами, дни
• Время поставки, дни
• Ожидаемое дневное потребление, штук/день
• Страховой запас, штук
• Максимальный желаемый запас, штук

Дополнительно к анализу берутся в расчет параметры:

• Среднее количество дней отклонения фактической даты поставки от плановой
• Коэффициент надежности поставщика по объему выполненных заказов
• Закупочная цена i-ого товара в рублях
• Продажная цена i-ого товара в рублях
• Целевой уровень товарного запаса в днях
• Целевой уровень обслуживания в разрезе штук
• Целевой уровень обслуживания в разрезе рублей
• Минимальный размер заказа поставщику в рублях
• Минимальный объем заказа в штуках
• Срок годности товара
• Контрактные условия по остаточному сроку годности товара на приемку и отгрузку
• Целевой уровень списаний товаров, доля от оборота по категории товаров

Усовершенствованный подход к управлению товарным запасом может сочетать в себе дифференцированные подходы к разным категориям товаров. Так управление запасом будет проходить на основе модели с фиксированным интервалом времени между заказами с большим учетом входных параметров, где основополагающими элементами модели будут ограничения на величину соответствующих ключевых показателей эффективности, но в то же время управление товарно-материальными ценностями с ограниченным сроком годности может быть основано на ограничении в полном удовлетворении потребности в запасе. При этом, как и в однопериодной модели может быть использовано условие эффективности использования денежных средств, инвестируемых в запасы.

Анализ изменений показателей деятельности, отражаемых в балансе и отчёте о прибылях и убытках, и изменение доходности компании по модели стратегической прибыли можно увидеть ниже (Таблица 9.).

---

Таблица 9 - Анализ существующих и перспективных показателей баланса и отчёта о прибылях и убытках (тыс. руб. в мес)

№ п/п	Показатели	Существующее положение	По проекту решения
			Величина	уменьшение (-) увеличение (+)
Отчет о прибылях и убытках
1	Выручка	2 170	2 129	- 41,19
2	Себестоимость продаж	1 537	1 508	- 28,4
3	Валовая прибыль	633	621	- 12,78
4	Управленческие / общехозяйственные расходы	15,37	15,08	- 0,28
5	Коммерческие расходы, в т.ч.:	1010,53	405,67	- 604,85
	- затраты на списания продукции	517,58	101,83	- 415,76
	- затраты на хранение	107,56	105,57	- 1,99
	- затраты на складскую грузопереработку	385,39	198,28	- 187,11
6	Прибыль до налогооблажения	-377	215	+ 592,07

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе было проанализировано состояние товарных запасов «Metro Cash & Carry» и рассмотрены пути повышения эффективности их использования.

В первой главе были выявлены основные проблемы, связанные с управлением товарным запасом, и проанализирована динамика движения запасов продукции поставщиков с различными сроками годности, оказывающих наибольшее влияние на величину товарного запаса. Полученные результаты стали основой для дальнейшего исследования и модификации модели управления товарным запасом.

Вторая глава посвящена исследованию различных моделей управления товарным запасом и подходам к определению уровня обслуживания клиентов, а также алгоритм по управлению товарным запасом, которые стали основой для теоретической базы для решения поставленных задач. Модели сравнивались в ключе определения основных параметров, описывающих определение величины размера заказа на пополнение товара и страхового запаса. В рамках рассматриваемой проблемы был определен набор входящих параметров для построения модифицированной модели управления товарным запасом и разработан алгоритм по ее реализации.

---