Файл: Товарные запасы и управление ими в розничной торговле, на пример реально существующей организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ ).pdf

Рассмотрим основные принципиальные системы управления запасами, их различают в зависимости от характера создания запасов (рис. 1).

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Система с фиксированным интервалом времени между заказами

Система с фиксированным размером заказа

Рисунок 1 - Основные системы управления запасами

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы. Момент заказа заранее определен и не меняется, постоянно пересчитываемым параметром является размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад розничной торговой организации. Размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому заказу, поставка пополняет запас на складе до максимального уровня [24, с.100]. Действительно, разница между максимальным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Такая система эффективно функционирует, когда имеется возможность пополнять запасы в любых размерах. Достоинством ее является то, что нет необходимости вести постоянный учет на складах. Необходима лишь периодическая проверка к моменту заказа. Система не гарантирует наличия товара, т.е. существует определенный риск исчерпания запаса. Если оно связано с большими потерями, то такая система управления не применима [24, с.100].

В системе с фиксированным размером заказа, размер заказа строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы. И поэтому определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с этой системой управления запасами. Данная система с фиксированным уровнем заказа требует постоянного учета наличия запаса, и в такой системе риска его исчерпания практически не существует. Поэтому она может быть рекомендована для управления системами, в которых потери из-за дефицита недопустимы.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Так, система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Это можно рассматривать как основной недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом.

---

Следствием этого является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный запас всегда имеет меньший размер, чем в другой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, составляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами и направлено на оптимизацию оборотных активов.

Рассмотренные выше системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. При отсутствии отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

2 АНАЛИЗ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ ОПТОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ НА ПРИМЕРЕ «METRO CASH & CARRY»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности «Metro Cash & Carry»

«Metro Cash & Carry» является одним из крупных игроков на рынке сетевой розницы, при этом компания иммет смешанную модель бизнеса и конкурирует в таких сегментах как оптовая, мелкооптовая торговля и сетевая розничная торговля. Такая модель позволяет иметь большую долю на рынке за счет диверсификации бизнеса, но в то же время подразумевает сложность организации бизнес-процессов и их управления. Целевой сегмент рынка для «Metro Cash & Carry» – это клиенты «Traders» и клиенты «HoReCa», которые работают в формате мелкооптовой и оптовой торговли. Данный фокус компании полностью раскрывает миссию компании, как «защитника малого и среднего бизнеса».

Таблица 6 - Динамика основных финансовых показателей «Metro Cash & Carry»

Наименование	2014	2015	2016	2017	2018
Доходы и расходы по обычным видам деятельности (тыс. рублей)
Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов ...)	186 232 666	208 235 250	240 400 336	261 449 987	268 614 939
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	156 397 326	176 564 342	205 606 116	225 061 863	233 959 789
Валовая прибыль	29 835 340	31 670 908	34 794 220	36 388 124	34 655 150
Коммерческие расходы	24 946 641	27 179 681	30 300 483	33 028 657	42 334 259
Управленческие расходы (тыс. рублей)
Прибыль (убыток) от продажи	4 888 699	4 491 227	4 493 737	3 359 467	-7 679 109
Операционные доходы и расходы (тыс. рублей)
Проценты к получению	44 686	250 022	148 696	292 963	546 722
Проценты к уплате	419 732	981 373	2 278 804	3 934 047	2 297 729
Доходы от участия в других организациях	40 595		10
Прочие доходы	17 313 509	19 842 787	23 229 475	24 835 311	24 696 930
Прочие расходы	4 656 888	6 545 375	6 271 777	7 408 323	7 182 509
Внереализационные доходы и расходы (тыс. рублей)
Прибыль (убыток) до налогообложения	17 210 869	17 057 288	19 321 337	17 145 371	8 084 305
Текущий налог на прибыль	3 867 602	4 095 642	4 410 896	-3 645 990	4 502 791
Чрезвычайные доходы и расходы (тыс. рублей)
Отложенные налоговые обязательства	1 007 757	1 083 994	1 195 447	1 535 928	1 767 668
Чистая прибыль (убыток)	13 214 038	12 967 018	14 721 572	13 338 570	5 842 196

---

Организационная структура копании является линейно-функциональной (Рис.2.), , что в свою очередь говорит об изолированности подразделений и сложностей межфункциональной координации. В рамках стратегических проектов компании, таких как: развитие канала доставки «Depot 2.0» и сети франчайзинга «Фасоль», организационная структура приобретает матричный вид.

Стоит отметить положение отдела закупок в организационной сруктуре компании, как одного из ключевых. В основу его легли принципы категорийного менеджмента, на основании которых каждая продуктовая группа является отдельной бизнес-единицей. Аналитика показателей оборота, рентабельности продаж и принятие решений разного уровня происходит на уровней каждой отдельной группы. Таким образом, отдел закупок оказывает наибольшее влияние на уровень товарных запасов в сети распределения.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная организационная структура управления компании «Metro Cash & Carry»

Чтобы оценить конкурентное положение компании на рынке проведем анализ пяти сил Портера.

• Анализ конкуртеной борьбы - «соперничество среди существующих фирм»

Ближайшими конкурентами Metro Cash & Carry являются компании «Дикси», «Лента», «Ашан», имеющие аналогичные форматы торговли. Лидером данной тройки явщяется «Ашан», имеющий разветвленную складсую сеть, позволяющую поддерживать невысокий уровень товарных запасов в сети распределения. Придерживаясь стратегии мультиформатной торговли «Ашан» увеличивают свою долю рынка. Децентрализованная ассортиментная политика позволяет каждому торговому центру определять для себя индивидуальный ассортимент, что способствует к болей гибкой и быстрой реакции на изменения рынка.

Вторым конкурентом является компания «Лента», конкурирующая в формате Cash & Carry. Активная региональная экспансия, реализованная с помощью разветвленной складской сети позволила повысить оборот компании и занять более высокую строку в рейтинге FMCG компаний России по обороту в рублях.

Ближайшим конкурентом ялвяется компания «Дикcи». Так же как и «Metro Cash & Carry» «Дикси» развивает такой формат как «магазин у дома», с помощью этого наращивает свою долю рынка.

Помимо прямых конкурентов на рынке присутствуют и дургие игроки, имеющие меньшую долю и оборот, но также составляющие конкуренцию. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень конкуренции достаточно высокий в обоих сегментах рынках: оптовом и розничном, с 5-10 ведущими игроками.

---

• Анализ угрозы появления новых игроков «риск вхождения конкурентов на рынок»

Данный сектор экономики прошел фазу активного развития, о чем свидетельствуют показатели темпов роста оптовой и розничной торговли. Экспания новых регионов сменилась активным укреплением на уже занятых за счет развития мультиформатной торговли. Конкуренция на рынке идет на уровне эффективности цепей поставок, а именно величины затрат и уровня обслуживания клиентов. Совокупная доля рынка уже существующих сетей увеличивается с каждым годом.

Данные факторы говорят о том, что на рынке сетевой розничной торговли высокие входные барьеры и риск появления новых игроков незначительный.

• Анализ появления продуктов – заменителей «риск появления товаров субститутов»

Большинство сетевых компаний следуют стратегии создания собственных торговых марок. Данная стратегия позволяет компаниям повышать маржинальность своей продукции и иметь возможность управлять конечной ценой, а также влиять на лояльность потребителей. Собственные бренды как продукты-заменители являются основной угрозой на сегодняшний, и каждая из сетей активно разивается в данном направлении, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество.

• Анализ рыночной власти потребителей

В настоящее время компании одновременно реализуют несколько стратегий, в том числе стратегию мультиформатной торговли, что позволяет занять большую долю рынка. В том формате, который реализует «Metro Cash & Carry», одновременно конкурируя в сфере оптовой и розничной торговли, компании необходимо применять раличный подход к ралзичным типам клиентов. Целевой сегмент профессиональных клиентов «Trader» и гостинично-ресторанного бизнеса «HoReCa», обслуживаемых в рамках формата оптовой торговли, подразумевает обеспечение высокого уровня сервиса и стабильных отгрузок.

2.2. Анализ подхода к управлению товарными запасами в компании

В ключе рассматриваемой проблемы особое внимание необходимо уделить подходу к управлению товарным запасом в компании ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Функция управления товарным запасом изначально была разделена между департаментом операционного менеджмента, который отвечал за поддержание уровня товарного запаса в магазинах на оптимальном уровне и департаментом цепей поставок, который отвечал за управление товарным запасом на центральном и региональных складах.

---

Наряду с этим функция размещения заказов распределена между 3 различными дивизионами, два из которых описаны выше и дивизионом закупок. Таким образом, управление товарным запасом и неразрывно связанный с этим процесс размещения заказов были распределены между различными подразделениями, которые в свою очередь имеют различные ключевые показатели эффективности.

Основные показатели эффективности для дивизиона операционного менеджмента в разрезе функции управления товарным запасом:

• Уровень обслуживания в процентах
• Обеспеченность товарным запасом
• Величина коррекций уровня товарного запаса в рублях

Основные показатели эффективности для дивизиона цепей поставок в разрезе функции управления товарным запасом:

• Уровень обслуживания в процентах
• Обеспеченность товарным запасом
• Величина коррекций уровня товарного запаса в рублях
• Уровень полноты и своевременности выполненных заказов поставщиками в процентах

Основные показатели эффективности для дивизиона закупок в разрезе функции управления товарным запасом:

• Уровень маржи в рублях
• Объем продаж по категориям в рублях

Таким образом, ввиду отсутствия коррдинирующего звена, различной системы показателей эффективности и разнонаправленных действий, процесс управления товарным запасом нельзя считать эффективным.

Сам процесс управления товарным запасом в зависимости от объектов сети распределения состоит из нескольких частей.

Для магазинов («Traders»):

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется руководителями отделов; отделов закупок, как push order, с целью получения максимальной скидки от поставщика);
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется руководителями отделов);
• Прогнозирование спроса на промо активность (осуществляется дивизионом операционного менеджмента, аналитическим отделом).

Для складов (HoReCa, Fasol, E-commerce) :

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования);
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования);
• Прогнозирование спроса на промо активность (осуществляется кроссфункционально отделом планирования, коммерческим отделом и отделом продаж).

Для центрального склада:

• Размещения заказов поставщикам (осуществляется отделом планирования);
• Анализ товарного запаса на предмет наличия over stock, out of stock, old stock с использованием существующей отчетности (осуществляется отделом планирования).

---