Файл: Процессы принятия решений в организации (Характеристика организации ООО «РОСТУР»).pdf

- имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию (последствия принятия решения);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

- степень поддержки решения проблемы извне;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем)»[16].

«При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, обратив особое внимание на структуру оптимизационных задач;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;

- объемы информации, поступающей на рабочие места организации, в соответствии с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и т.д.;

- время, затраченное сотрудниками организации на решение задач, регистрацию его результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации в решении управленческих задач и их информационное обеспечение.

Важнейшим компонентом системы информационного обеспечения принятия управленческих решений является информационная база (база данных). Это совокупность всех видов информации, используемых сотрудниками организации в процессах решения управленческих задач, упорядоченных по определенным признакам.

Целью его создания и развития является повышение эффективности управления за счет рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и выдачу информации по запросам;

- предохранение информации от искажения;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Она должна включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (единиц, процессов, ресурсов, параметров) в контрольном (существующем на данный момент) и прошедшем периодах и моментах времени (банк оперативной и архивной информации, используемой при решении периодических и непериодических задач управления);

- ситуации, которые имели место или имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть и в этой (Банк проблем). Этот сегмент информационной базы также должен содержать информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ожидающих решения в будущем;

- все управленческие решения, принятые в организации по конкретным ситуациям (проблемам), их содержание, результаты и оценка самих решений, их разработка, принятие и реализация, а также решения ситуаций, которые имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этой (Банк решений)[12, 79 c.].

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затрат и результатов. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий, возникающих в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчетах эффективности, если затраты и результаты проекта различны при различных возможных условиях реализации.

При оценке проектов наиболее значимыми являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, инвестиционными условиями и использованием прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)»[18].

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать конкретные элементы для снижения риска или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

В этих целях используются:

- разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

Проекты могут также предусматривать конкретные стабилизационные механизмы, защищающие интересы участников в случае неблагоприятного изменения условий проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта не будут достигнуты полностью или не будут достигнуты вовсе) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.

В одном случае может быть снижена сама степень риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, снижение производственных аварий, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, гарантии, различные формы страхования, залоговое обеспечение, система взаимных санкций).

Как правило, использование стабилизационных механизмов в проекте требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий проведения мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. По мере развития проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и уже имеющаяся неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменении условий его реализации и соответствующей корректировке проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе не выраженная в виде каких-либо вероятностных законов распределения.

При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка устойчивости;

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые в условиях риска, включают в себя те, результаты которых неопределенны, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень, в которой данное событие возможно и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Можно с уверенностью сказать, что есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить возможность получения потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно актуальной информации. В результате вероятность того или иного следствия не может быть предсказана с достаточной степенью достоверности.

Риски могут управляться, т. е. различные меры могут быть использованы для прогнозирования наступления рискового события в определенной степени и для разработки мер по снижению степени риска [15].

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

При рассмотрении процесса принятия решений, следует учитывать два момента. Во-первых, принятие решений, как правило, относительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент заключается в том, что принятие решений-это психологический процесс. Часто методы, используемые менеджером для принятия решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рисунок 1 - Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рисунок 2 - Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективное выполнение решения значительно возрастают, когда вовлеченные люди внесли свой вклад в принятие решения и искренне верят в то, что они делают. Поэтому хорошим способом добиться принятия решения является вовлечение других людей в процесс принятия решения. Однако участие сотрудников в принятии решений, как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Полная реализация принятых решений требует активизации всего процесса управления, особенно его организационно-мотивационных функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривается ход принятия управленческих решений как реализация взаимосвязанной совокупности этапов и подэтапов процесса принятия решений. В каждом случае этот процесс будет естественно усовершенствован и индивидуализирован (табл. 3)» [3].

Таблица 3

Содержание основных фаз принятия и реализации решения