Файл: Процессы принятия решений в организации (Характеристика организации ООО «РОСТУР»).pdf

Рисунок 3 - Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия решения является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия по решению проблемы, менеджеры должны понять ее, проанализировать масштабы и источник. Чтобы выявить проблему, менеджеры должны сначала признать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда происходят какие-то изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые потенциально могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему.

То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы. Невозможно принять грамотное решение, если вопрос поставлен неверно, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины возникновения проблемы.

Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно ухватиться за правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема была выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решения, а именно к формированию вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов действий, включая как самые очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей.

Некоторые варианты могут возникнуть из прошлого опыта или практики, другие могут быть созданы с помощью творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг-оценить имеющиеся варианты, рассмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся неосуществимыми, неадекватными, слишком дорогими или другими неприемлемыми.

После оценки всех доступных вариантов принимается решение о выборе оптимального варианта в соответствии с указанными критериями.

После того, как менеджеры выбрали оптимальный вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Заключительным этапом является оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не достигнут, то, возможно, проблема была неправильно определена или, возможно, вам нужно выбрать другой вариант. Очень важно выждать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий[11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Декомпозиция проблемы - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика проблемы - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо отрицать его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению, или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - определение условий и следствий.

Имитационное моделирование - моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории вероятности - оценка тех или иных исходов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения.

Главная цель - описание ожидаемого результата. Участниками совещания-совещания являются те специалисты и руководители, которые должны будут выполнить решение. Основные виды встреч-совещания: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационного структурирования, по конкретным вопросам.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с вариацией четко умопостигаемых целей, интуитивных причин и бессознательных мотивов. Цель состоит в том, чтобы разработать усредненное решение. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных бесед ориентирован на максимально быстрое и простое обсуждение того или иного вопроса; он используется чрезвычайно широко, но очень ярко показывает неспособность участников спорить, мыслить рационально, уважать собеседника в должной степени. Его особенностью является способность любой из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения предполагает обмен мнениями по тому или иному вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участников, нет специальных докладчиков. Групповая дискуссия предполагает обсуждение специально подготовленной группы перед командой.

Метод симпозиума предполагает серию коротких выступлений группы специалистов с целью расширения кругозора участников и оказания на них влияния. Итогом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов - разработка максимально возможного количества творческих идей при отсутствии критики (чтобы ничто не грозило человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой штурм, ориентирован на коллективное развитие творческих идей; первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; вторая - «аналитики» - оценивает выдвинутые идеи.

Метод Синектики ориентирован на развитие творческих идей посредством аналогий; задействованы четыре типа аналогий: прямые, фантастические, символические, личные.

Метод свободных ассоциаций обладает высочайшим уровнем оригинальности, так как ориентирован на развитие творческих идей с помощью ассоциаций, произвольно выбранных понятий, метафор (метафоры-противоречия, бинарные метафоры-аналоги, метафоры-загадки).

Метод ключевых вопросов ориентирован на развитие творческих идей с помощью наводящих вопросов (что? Куда? Куда?), что позволяет докладчику упорядочить процесс рассмотрения проблемы, контролировать направление творческого поиска, детализируя и упрощая процесс.

Инверсионный метод ориентирован на развитие творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к сути рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на развитие творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и развития идей с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на развитие творческих идей с помощью нового сочетания известных и проверенных компонентов.

Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки[13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

Точно так же, как каждый менеджер имеет более или менее осознанное представление об идеальной организации, он имеет некоторое представление об идеальном менеджере. Это выступление во многом определяет его поведение на соревнованиях. Кроме того, он представляет себе, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть только одну сторону медали, это означает, что он не способен адекватно оценивать последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить присяжным, подстроиться под их ожидания.

Искусство управления предполагает умение превратить "минус" в "плюс" для себя и "плюс" в "минус" для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда упускаются из виду участниками конкурса. Это подъем или падение, обусловленное решением органа власти предприятия в городе, регионе (т. е. престижа предприятия). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отодвигается на второй план.

Участникам первого конкурса было предложено такое задание.

Было решено разрешить подчиненным уменьшать размер премии своим начальникам отделов, если, по мнению подчиненных, руководители недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое нарушение последовательности решения задачи. Обычно они начинают с оценки правильности или неправильности принятого решения. Допустим, они решили, что это неправильно. Затем эта оценка берется за основу, на которую корректируется весь дальнейший анализ, и требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть правильного решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строчках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий ошибки или не содержащий ошибок, на которые можно указать, представьте, что вам предложили прочитать результаты расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно судить об этой задаче, но если, заглянув в эти вычисления, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, то у вас не будет сомнений в том, что ваш конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он совершает. Анализируя последствия, мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить предшествовавшие ему рассуждения. Макс Вебер однажды заметил, что под несогласием о средствах существует несогласие о целях. Занимаясь социальными проблемами, невозможно, как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная, каким образом принимается управленческое решение, мы не можем полностью его понять, не можем" с порога " отвергнуть его или поддержать.

Решение, предложенное выше для оценки, как раз из тех, что готовы отвергнуть "с порога": Ну как подчиненные могут определять размер премии своего начальства? Начальник перестанет быть начальником, так же как чиновник не может в полной мере исполнить свой долг после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого установление этого порядка не зависело (юридически это возможно, например, мнение подчиненных может быть учтено вышестоящим начальником, определяющим размер премии этого начальника), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, подстраиваться под них, а может придерживаться своей линии и не подстраиваться, словом, держаться достойно.

И разве выявление заслуг руководителя не является положительным следствием этого решения?! А подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на руководителя, разве не покажут, применяя этот рычаг, свои преимущества?!