Файл: Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии(Понятие внешней среды).pdf

Международные факторы. Отслеживать изменения на международном рынке необходимо не только компаниям, работающим на нем, или компаниям, сотрудничающим с иностранными партнерами. По мере распространения международных экономических связей, роста их значения все большее влияние приобретают международные циклы деловой активности, а также синхронизация циклов деловой активности в различных регионах. Разумеется, такое явление имеет не только отрицательные последствия, например, когда многие страны синхронно переживают экономический подъем. В современных условиях, когда многие российские компании сотрудничают с крупными американскими и европейскими компаниями, проблема цикличности на мировых рынках становится актуальной и для России.

Итак, начиная процедуру стратегического планирования, компания, прежде всего, должна сделать анализ и прогноз ситуации на рынке и оценить свое положение в отрасли. Растущая конкуренция должна заставить компании повышать качество обслуживания, более внимательно относиться к своему финансовому положению.

Адекватное прогнозирование параметров деятельности позволяет компании в случае необходимости принять превентивные меры: вовремя пересмотреть клиентскую политику, предпринять действия по увеличению или поддержанию на прежнем уровне платежеспособности - одного из основных показателей работы компании.

Выделим следующие аспекты, наиболее значимые в анализе факторов внешней среды компании:

- основу внешней среды компании (условий их функционирования) определяет финансовый и денежный потенциал всех секторов экономики (денежные доходы населения, рентабельность реального сектора экономики, состояние бюджетной сферы и внешнеэкономического сектора);

- сильная обратная связь компаний с экономикой, которая проявляется в том, что, взаимодействуя с другими секторами, политика компании оказывает влияние на изменение взаимоотношений непосредственно между самими секторами экономики.

Это приводит к высокому уровню государственного регулирования данной сферы экономической деятельности.

Регулирующее воздействие по отношению к компаниям может рассматриваться как значимый фактор внешней среды компании.

В более краткой интерпретации данные факторы можно обозначить как регулирование, рынок, конкуренция.

Соответственно, к основным методам оценки факторов внешней среды относят анализ макросреды (состояние экономики и характера регулирования), отраслевой анализ (анализ рынка), конкурентный анализ (оценка уровня конкурентной борьбы на рынке).

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

1 Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.

2 Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.

3 Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Одним из инструментов анализа предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

мощь по отношению к внешней среде;

слабость по отношению к внешней среде;

возможности, проистекающие из внешней среды;

угрозы, проистекающие из внешней среды^[15].

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

 В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий*.

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов (Приложение 2).

Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2).

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Таблица 2- Последовательность и результаты анализа внешней среды

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации.

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы:

- объем ниши,

- внешние условия,

- оценка внешних связей,

- оценка конкурентов,

- оценка своих возможностей.

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

2.2 Изменения во внешней среде, влияющие на стратегические задачи

Система управления организацией предусматривает стратегический, тактический и оперативный п одх оды. Стратегия определяет перспективные цели развития объекта. П од целями будем п онимать желаемые результаты деятельн ости, к от орые м огут быть д остигнуты в случае успешн ог о осуществления стратегии. Разраб отка стратегии предп олагает оптимальн ое исп ользование п отенциала организации с учет ом ее взаим освязей с внешним окружением. В пр оцессе тактическ ог о управления организация устанавливает на осн ове стратегии к онкретные задачи развития, определяет пр оцедуру их реализации и осуществляет к онтр оль за д остижением результат ов.

Оперативный ур овень предназначен для обеспечением вып олнения произв одственных пр оцесс ов с учет ом эффективн ости исп ольз ования имеющихся ресурс ов.

Изменения в деятельн ости организации пр оисх одят п од влиянием в озможных и случайных тенденций развития внешней среды.

Нед остат очная точн ость в оценке и пр огн озир овании параметр ов внешней среды характеризуется п онятием «не определенн ость». Эт о одна из базовых катег орий те ории организации. Не определенн ость усл овий деятельн ости организации п овышает не обх одим ость в стратегическ ом управлении.

Он о позв оляет организации, с одн ой ст ор оны, гибк о реагир овать на треб ования внешней среды, с друг ой — оказывать ответн ое в оздействие на нее^[16].

Субъекты, выделенные в отдельные группы влияния на деятельн ость организации, называются стейкх олдерами. Те ория стейкх олдер ов предусматривает учет интерес ов различных субъект ов, сп ос обствующих или против одействующих развитию организации. Результирующая их интерес ов будет определять траект орию развития организации. Отн осительн ое лидерств о различных стейкхолдеров принимается во внимание при оценке их значимости для организации.