Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление ( Теоретические аспекты организационно-целевого подхода в менеджменте ).pdf

2. Продажа программного обеспечения - продажа ПО для оборудования и в сферах деятельности: программное обеспечение для банков, ПО для торговых сетей, для лотерейных решений Wincor Nixdorf, для автозаправочных комплексов.

3. Сопровождение оборудования - гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание оборудования, обновление микропрограмм, выполнение профилактических работ.

4. Сопровождение ПО - устранение ошибок, доработка.

ООО «Винкор Никсдорф» является дочерней компанией немецкого концерна Wincor Nixdorf. В России концерн представлен дочерней компанией ООО «Винкор Никсдорф», которая была учреждена 1 октября 2007 г. и переняла эстафету у представительства компании действовавшего на территории Российской Федерации с 2004г. Wincor Nixdorf в России является членом Ассоциации Российских Банков и Союза немецкой экономики в России.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Винкор Никсдорф» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Винкор Никсдорф» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Отклонение,	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	378596	386472	7876	102,0
Среднегодовая численность работников, чел.	99	99	-	100,0
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	3824,2	3903,8	79,6	102,0
Себестоимость, тыс. руб.	312571	313458	887	100,3
Прибыль, тыс. руб.	63132	67150	4018	106,4
Затраты, приходящиеся на 1 руб. выручки, руб.	0,83	0,81	0,02	98,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	54924,8	58420,5	6080,4	106,4
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,4	1.3	-
Рентабельность продаж, %	16.6	17,4	0.7	-

---

По данным табл. 1 видно, что выручка за 2018 г. увеличилась на 2 %, или на 7 876 тыс. руб. При этом наблюдается рост себестоимости на 0,3%, то есть темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. За 2018 г. наблюдается увеличение чистой прибыли с 54 924,8 до 58 420,5 тыс. руб. Увеличение чистой прибыли произошло за счет повышения операционных доходов.

О повышении эффективности использования персонала свидетельствует рост производительности труда с 3 824,2 до 3 903,8 тыс. руб.

Затраты на 1 руб. выручки снизились с 0,83 до 0,81 руб., то есть затраты составляют 81% от выручки, что на 2 п.п. ниже, чем в 2013 г. Это свидетельствует об увеличении эффективности бизнеса.

Таким образом, анализ показал, что за 2018 г. произошло увеличение выручки, производительности труда, чистой прибыли и рентабельности. Вместе с тем, наблюдается снижение затрат, приходящихся на 1 рубль выручки. Выявленные тенденции можно охарактеризовать как положительные.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.

ООО «Винкор Никсдорф» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала существенно не меняется, так как существует лимит на количество сотрудников в дочерней компании в России. Значительная часть работ осуществляется подрядчиками. Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, из которого 20 человек - административно управленческий персонал.

Организационная структура предприятия показана на рис 1. На данный момент, численность работников составляет 99 человек.

Далее проведем анализ распределения руководителей ООО «Винкор Никсдорф» по уровням менеджмента. Результаты представлены в таблице 2. В ней указаны уровни менеджмента, количество менеджеров различного уровня. Общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

Таблица 2

Распределение руководителей ООО «Винкор Никсдорф»
по уровням менеджмента в 2018 г.

---

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	5	41,6%
Средний	6	50%
Низовой	1	8,4%
Всего:	12	100%

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Винкор Никсдорф»

Выполняемые функции и делегирование полномочий представлено в таблице 3.

Таблица 3

Выполняемые функции и делегирование полномочий

Наименование должности	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
		Кому	В какой части
Генеральный директор	Общее руководство предприятием	Начальникам департаментов	Управление стратегическими и тактическими задачами на уровне департаментов
Начальники Департаментов	Общее руководство Департаментом	Начальникам отделов входящих в департамент	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов
Начальники отделов	Общее руководство отделом	Заместителям	Управление задачами, находящимися в зоне ответственности отделов

Следует отдельно выделить департамент сопровождения (рис 2).

Рисунок 2. Структура Департамента сопровождения

Клиентский отдел отвечает за взаимодействие с клиентами и за контроль выполнения работ в срок. Технический отдел отвечает за выполнение работ своими силами или за координацию подрядных организаций. В случае выявленных нарушений менеджеру уровня сервиса клиентского отдела не всегда возможно повлиять на ход решения запроса клиента напрямую. Процесс взаимодействия строится либо неформально - через личное общение со специалистом технического отдела, ответственного за данный вид работ, либо, если личный контакт не налажен, через руководителя технического отдела. Горизонтальное взаимодействие не формализовано. Оптимизация данного вида взаимодействия может ускорить процесс обслуживания потребителей.

---

2.2. Характеристика процесса постановки целей в организации

Одним из ключевых показателей работы современной организации является эффективное использование ресурсов, что в условиях их ограниченности, детерминирует необходимость их оптимизации.

Отсутствие целеполагания в организации с одной стороны говорит о низком уровне менеджмента, а с другой - приводит к несогласованности действий сотрудников, непониманию содержания выполняемой работы и снижению уровня мотивации, что в целом негативно сказывается на результатах деятельности компании.

В ООО «Винкор Никсдорф» для постановки целей используется подход SMART, предполагающий постановку Specific (конкретных), Measurable (измеримых), Attainable (достижимых), Relevant (соответствующих) и Timebounded (зависимых от времени) целей. А именно – развитие этого метода - комплексный подход MBO, Management by objectives (управление по целям), который ориентирует постановку целей сверху вниз для каждого уровня управления – от целей всей организации до конкретных целей отдела и сотрудника.

Перед сотрудниками ставятся задачи, выполнение которых жестко контролируется, а критерием оценки степени достижения целей предлагается использовать KPI (Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности), размерность которых непосредственно влияет на переменную часть заработной платы сотрудников.

Однако, применение данного метода вызывает в организации ряд проблем.

Привязка зарплаты инженера к выработанным метрикам приводит к некоторым перекосам, а именно, к работе ради оптимизации выбранного показателя, а не ради качества продукта. Введение KPI для разработчиков приводит к образованию таких проблем, как технический долг, низкое качество кода, излишнее дублирование, недостаточно продуманная архитектура и, как следствие, несоизмеримый рост стоимости поддержки продукта с ростом количества пользователей.

Выводы

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Процесс сервисного обслуживания обеспечивает аутсорсинговую техническую поддержку терминальных сетей. Располагая мощными технологическими ресурсами, ООО «Винкор Никсдорф» принимает на сервисное обслуживание федерально-распространённые мультивендорные сети, объединяющие разное по типу оборудование.

---

Процесс оказания услуг проходить по иерархическому маршруту, когда все задачи решаются через руководителей подразделений. Преимущества процессного подхода не используются.

Для целеполагания в компании применяется методика MBO. Однако, это связано с рядом нерешенных проблем, а именно: установления и контроля сроков принятых решений, долговременности бюрократического процесса постановки целей, наличия несправедливых штрафов и переплат и отсутствия неэкономической мотивации у сотрудников.

Глава 3. Оптимизация процесса целеполагания в ООО «Винкор Никсдорф»

Для оптимизации процесса целеполагания в компании предлагается подход к целеполаганию OKR (Objectives and key results), быстро набирающий популярность среди западных IT гигантов, таких как Google, Twitter, Uber, Oracle, LinkedIn.

OKR – это фреймворк (методология) целеполагания, вовлекающий в этот процесс все уровни управления организации. Он был разработан в компании Intel и сейчас активно внедряется в основном на западе. Управленческая технология OKR находит применение и в России (например, в Авито), но пока не получила широкого распространения, так как требует значительной перестройки стандартных структур управления организацией и пересмотра многих общепринятых ценностей.

В соответствии с OKR, в начале каждого квартала определяются цели организации, отделов и сотрудников на ближайший период. Для поставленных целей выделяется по 3-5 ключевых результатов (показателей ценности для клиента или бизнеса), по которым можно судить об уровне успеха в работе. В конце отчетного периода исполнители сами оценивают свой прогресс в достижении целей по шкале от 0 до 100%. Исходя из полученных результатов, корректируется дальнейшая стратегия организации.

Главное отличие OKR от MBO и других систем целеполагания заключается в нескольких основополагающих принципах, которые в совокупности позволяют решить актуальные проблемы современного менеджмента, не теряя при этом гибкости и простоты.

Базовые принципов OKR:

1. Амбициозность целей

2. Отвязка от материальной мотивации

3. Вертикальная связность целей

4. Публичность

5. Измеримость результатов

Амбициозность целей.

Цель должна быть не столько выполнимой, сколько сложной и вдохновляющей, чтобы проявить смекалку и затратить значительные усилия для достижения успеха. В OKR цель считается достигнутой, если показатели находятся на уровне 70-75%. Заведомо труднодостижимые цели должны мотивировать сотрудника на использование своего творческого потенциала, вызывать азарт и интерес к работе, при этом, не вселяя страх наказания за невыполнение всех задач.

---