Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов в коллективах организаций).pdf

Рисунок 8 - Фактические элементы системы мотивации в отеле

Морально-психологический климат был оценен с помощью анкетирования персонала без руководителя (Приложение Г) и результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от оценки морально-психологического климата на работе (в % к итогу)

В группе тех, кто испытывают состояние психологического дискомфорта, наиболее частой причиной (50%), портящей настроение на работе, называлась плохая организация труда. Причем, в большей мере недовольны существующей организацией труда женщины. Текущие конфликтные ситуации и недостатки управления ими в отеле «ООО «Свердлова 27» показаны в таблице 8.

Таблица 8

Конфликты и недостатки управления ими в отеле «ООО «Свердлова 27»

Особенностью работы исследуемой организации является обслуживание потребностей людей в отдыхе и т.п., поэтому негативные эмоции сотрудника обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.

Конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.

Выделим основные проблемы, выявленные в результате исследования:

- отсутствие комплексного учета мотивов продуктивной работы персонала;

- неэффективная корпоративная культура;

- отсутствие «командного духа»;

- невысокий уровень лояльности персонала к руководителю, наличие детрактора в коллективе.

Кроме того, по результатам наблюдений, автором были выявлены дополнительные моменты, требующие корректировки:

- питание сотрудников происходит неравномерно по времени, а продукция не всегда удовлетворяет потребности заботиться о здоровье;

- сидячая работа и работа за компьютером не дает возможности организму восстанавливать свои силы. Происходит застаивание крови, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;

- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

- с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился моральный дух коллектива, а с ростом цен – и его заинтересованность в результатах труда.

Общий вывод: «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов налицо, морально-психологический климат коллектива гостиницы «ООО «Свердлова 27» требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного коллектива.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПРИ КОНФЛИКТАХ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «СВЕРДЛОВА 27»

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по снижению конфликтности в коллективе на основе совершенствования корпоративной культуры и морально-психологического климата (таблица 9).

Таблица 9

Мероприятия по корректировке корпоративной культуры

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.

В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники гостиницы.

Время проведения: около 6 часов.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психо-гимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда коллектива гостиницы не станет «зрелой», т.е.:

- все члены команды четко представляют себе преимущества совместной работы и цели;

- умения каждого человека функции распределены и известны остальным;

- выполняемая задача соответствует организационному строение команды;

- идет поиск новых более совершенных методов работы в команде;

- развитая самодисциплина, что позволяет эффективно воспользоваться временем и ресурсами;

- чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты созданы достаточные возможности;

- команда создает тесные взаимоотношения и поддерживает своих членов;

- отношения в команде открытые, и она готова встретить любые преграды и трудности на пути эффективной работы.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу гостиницы «ООО «Свердлова 27» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы гостиницы.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 10.

Таблица 10

Инструменты формирования лояльности персонала «ООО «Свердлова 27»

Лояльность необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Доставка сотрудников к гостинице. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для гостиницы достаточно 1 микроавтобуса.

Конкурс «Лучший сотрудник месяца» практикуется во многих компаниях, но не везде он приносит мотивационный эффект. А при грубых ошибках в проведении, может нанести больше вреда, чем пользы. В то же время, это один из самых полезных конкурсов в любой компании. Он создает эффект здоровой «соревновательности» и дает стимул для развития.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца в отеле, в простом виде состоит из следующих шагов:

• 1. До 25 числа каждого месяца руководители подразделений представляют специалисту по кадрам информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца».
  2. Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
  3. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена).
  4. Процедура награждения лучшего сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца. 
  5. В публичной церемонии награждения принимают участие:  все сотрудники.
  6. Отдел кадров готовит проект приказа о поощрении, на основании которого сотруднику месяца  выдается единовременная премия (или ценный подарок) и диплом сотрудника месяца.
  7. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на информационных стендах во всех подразделениях компании.

В идеале, все критерии должны быть объективными, и высчитываться почти математически (как KPI). Тогда, выбор лучшего сотрудника будет максимально объективным и прозрачным. Однако, на практике такой подход не всегда можно реализовать. Поскольку, полезный вклад сотрудника за месяц зачастую выражается не в количественных величинах.

Критериями оценки сотрудников могут быть: активное участие в достижении общих целей, соблюдение корпоративных стандартов, инициативность, умение работать в команде, профессиональное развитие, и т.п. Оценку этих качеств у своих сотрудников, руководитель может проводить по 10-балльной шкале.

Еще одним основанием для выбора быть нечто, выходящее за рамки обычной работы – успешная реализация какого-то проекта, успешное преодоление ЧП, полезная инициатива, открытие дополнительных источников получения доходов, привлечение клиентов и т.д.

В конце года, можно провести еще один конкурс – лучший  сотрудника года  (который выбирается из числа 12 лучших сотрудников месяца).

Далее проведем расчет экономической эффективности основных предложенных мероприятий. Авторский расчет экономического и социального эффекта мероприятий по управлению конфликтами в коллективе гостиницы «ООО «Свердлова 27» показан в таблице 11. Расчет приводится для 7 человек, без учета уборщицы и водителя, работающих по свободному графику.

Таблица 11

Эффект от мер по корректировке организационной культуры на 2019г.