Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов в коллективах организаций).pdf

Рисунок 6 - Организационно-управленческая структура гостиницы

Специалисты набираются на конкурсной основе.

Обеспеченность трудовыми ресурсами гостиницы характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности гостиницы трудовыми ресурсами

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2018г. составляет 112,5% к 2016г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением новой горничной в связи с увеличением количества номерного фонда в начале 2018г. Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. практически не изменилась, в среднем составив: 25% - руководители; 11,5% - специалисты и более 60% - обслуживающий персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как:

- образование;

- возраст;

- стаж работы;

- пола и т.п.

В таблице 3 представлены сведения о персонале гостиницы по уровню образования.

Таблица 3

Сведения о персонале гостиницы по уровню образования

Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в отеле «ООО «Свердлова 27» лишь половина персонала имеет высшее образование. Специальность «Менеджмент» или «Гостиничный бизнес» отмечена в дипломах у 3-х сотрудников (33%).

Также, 1 человек – бухгалтер (11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗе г. Екатеринбург для получения дополнительной специальности «Гостиничное хозяйство». Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне ключевого персонала организации.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблица 4).

Таблица 4

Сведения о возрастном составе персонала гостиницы

Как видно из таблицы, на конец 2018 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 67, а молодые перспективные - люди до 30 лет - составили 11%. В то же время для передачи накопленного опыта работают 2 человека старше 50 лет, а именно бухгалтер и уборщица

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики гостиницы, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 5 проанализирована структура по стажу работы персонала в системе гостиницы.

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет – 18 чел. (58%), а также со стажем работы от 3 до 5 лет – 8 чел. (25,8%). Это говорит о том, что отель, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой - частично обновляет свои кадры.

Таблица 5

Сведения об общем стаже работы персонала на 31.12.2018г.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (таблица 6) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 6

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2018г.

Из таблицы видно, что основную часть персонала гостиницы составляют женщины (78%). Стоит отметить, что управляющий и администратор - женщины.

Как уже можно видеть из проведенного анализа, нет ни одного уволившегося за 2016-2018гг.

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления гостиницы в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала гостиницы «ООО «Свердлова 27» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия.

2.2. Исследование конфликтных ситуаций организации ООО «Свердлова 27»

Учитывая, что изучение и оценка конфликтных ситуаций нередко представляет определенные трудности, то при анализе использован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить причины и суть конфликтов в ООО «Свердлова 27»:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива гостиницы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Управляющего:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Управляющему, стали решающими для оценки деятельности предприятия и соответственно руководителя.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя [30, с. 74]:

Первая группа – Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от предприятия нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только предприятие изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 - Факторы, влияющие на индекс NPS в отеле «ООО «Свердлова 27»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса гостиницы и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, % [2, с. 35]

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (1 человек) персонала – детрактор, которого необходимо или увольнять или переучивать.

Лояльность персонала к Управляющему – основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности.

Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам гостиницы (8 человек). Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие [18, с. 310]:

- 30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов – эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов – эффективный руководитель.

В Приложении Б сведены результаты опроса сотрудников «ООО «Свердлова 27».

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние морально-психологического климата, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Проанализировав деятельность и оценив качества Управляющего путем анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило 149 из 210, т.е. эффективность руководителя еще недостаточна.

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников.

В целях исследования сущности деятельности руководителя гостиницы проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 8).

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем гостиницы. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены.