Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Среди ответов выделяются ответы работников, которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это говорит о том, что взаимоотношения между работниками меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

На следующем этапе исследования проведено анкетирование работников с целью оценки удовлетворенности работниками своей работой.

Как видно из данных таблицы 8 большинство ответивших еще не достигли своих целей, но еще верят в их достижение. У 48 % отпрошенных сформирована активная жизненная позиция, на этих работников руководство предприятия может рассчитывать в своих преобразованиях. Удельный вес работников, которые не достигли на работе своих целей и полностью разочаровались в работе («думаю, что изменить ничего невозможно») невелик и составляет 6 %. Но стоит обратить внимание на две другие группы респондентов: 1) группа работников с растущей удовлетворенностью («Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего») – 17 %; 2) полная неудовлетворенность («Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею») – 19 %. Две эти категории работников наиболее пассивны, поскольку уже разочаровались в своих перспективах или успокоились на достигнутом. Хотя именно эта часть персонала является наиболее лояльной к руководству предприятия и его политике. В совокупности эта доля работников составляет 36%.

Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 10000-15000 руб. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 6.

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % – не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Рисунок 8. Удовлетворенность работников

ОАО «Промприбор» заработной платой

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % – не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

Очевидно, что неудовлетворенность работой на предприятии является фактором роста текучести кадров. Движение кадров на предприятии представлено в таблице 9.

В цехе в 2018 г. текучесть кадров составила 6,3 %, а по основным рабочим – 8 %. Это выше показателя 2017 г., когда текучесть кадров составляла в целом по работникам 4,8 %, а по основным рабочим – 5,8 %.

Таблица 9.

Движение кадров на предприятии за 2016-2018 гг.

В таблице 10 представлены данные о стаже работников, уволенных по причинам текучести.

Данные таблицы 10 показывают, что в 2018 г. большая часть работников, уволившихся по причинам текучести, имели стаж работы на предприятии не более 2 лет. Это можно объяснить тем, что при высокой сложности выполняемых работ молодым специалистам не хватает опыта и знаний. В результате интенсивность труда является для них достаточно высокой, что влечет за собой поиск работы более легкой и менее ответственной.

Таблица 10.

Данные о стаже работников, уволившихся по причине текучести

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В основе формирования организационной культуры ОАО «Промприбор» лежат миссия и ценности организации. Если сотрудник разделяет эти ценности и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в организации.

Формирование организационной культуры включает ряд этапов:

1) обсуждение создания организационной культуры с руководством компании;

2) исследование существующего состояния и качества организационной культуры;

3) идейное формулирование организационной культуры;

4) выделение традиций, формирование стандартов;

5) создание символики и ее утверждение.

Руководители, желающие осознанного формирования организационной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Организационная культура ОАО «Промприбор» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты.

Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами:

1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень;

2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности;

3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

Заключение

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Целесообразно отметить, что в ОАО «Промприбор» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что на предприятии постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха. Следует отметить и такой факт, полученный в результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии ОАО «Промприбор». Ведь грамотные руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты работы предприятия и это является недостатком в их работе.

На предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к сожалению, не все работники с ними ознакомлены. Это также является недочетом, потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый сотрудник, так как это важно для слаженной работы и доброжелательной обстановке в коллективе.

В основе формирования организационной культуры ОАО «Промприбор» лежат миссия и ценности организации. Если сотрудник разделяет эти ценности и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в организации. Формирование организационной культуры включает ряд этапов: 1) обсуждение создания организационной культуры с руководством компании; 2) исследование существующего состояния и качества организационной культуры; 3) идейное формулирование организационной культуры; 4) выделение традиций, формирование стандартов; 5) создание символики и ее утверждение. Руководители, желающие осознанного формирования организационной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Организационная культура ОАО «Промприбор» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты.

Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами: 1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень; 2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности; 3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

В целях совершенствования корпоративной культуры ОАО «Промприбор»:

• совершенствование процесса ознакомления работника с корпоративной культурой предприятия в процессе организационной адаптации на основе использования наставничества. Издание Корпоративной книги, которая содержит данные об истории, традициях предприятия, а также Кодекс корпоративного поведения;
• проведение корпоративных конкурсов в целях формирования и развития корпоративного духа: «Лучший сотрудник года», «Лучшее подразделение года», «Я – за здоровый образ жизни!».
• информирование работников о происходящих на предприятии событиях через электронную почту и доски объявлений;
• ежеквартальное информирование о «передовиках производства» через электронную почту и доски объявлений;
• поздравление с Днем рождения – для всех работников с информированием о событие через электронную почту и доску объявлений;
• личное поздравление с Днем рождения сотрудников, проработавших в компании более 10 лет с вручением подарка представителями высшего руководства. Памятное фото;
• смысловые подарки сотрудникам и их детям к Новому году.