Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ( Сущность и понятие кадровой политики ).pdf

96% респондентов возрастной группы 20-35 лет – отмечают доброжелательное отношение администрации Техникуме №1. Среди педагогов «без возрастной группы» - лишь 65%.

Педагоги возраста 20-35 лет отмечают, что остро нуждаются в профессиональном и личностном росте, стараются ее реализовать, а также отмечают, что администрация и коллеги замечают их достижения и успехи.

Педагоги отмечают, что не чувствуют реальной возможности повышать свое профессиональное мастерство, проявлять творческие способности. На взгляд педагогов, созданная в организации система научно - методического обеспечения, способствующая повышению квалификации нуждается в доработке. Особенно остро это чувствуют педагоги 36-49 лет.

Также выявлено, что сложившийся нравственно - психологический климат в организации в целом комфортный для всех педагогических работников. Педагогам 20-35 лет, а также 50-60 лет не хватает культурно-массовых мероприятий в целях совместного отдыха для коллектива.

Модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом.

Параллельно с методикой изучения удовлетворенности педагогов в образовательном учреждении, в анализе была использована модифицированная методика измерения степени удовлетворенности педагогов своим трудом. В большой степени отношение к своей деятельности педагогические работники определяют своим трудовым поведением. Оно может выглядеть одинаковым, но, как правило, основа мотивации будет разная. Разнообразие мотивов очень велико. Мотив может быть как внутренним, так и внешним, осознаваемым и не осознаваемым, личным и социальным. Чаще всего деятельность побуждается множеством мотивов одновременно, и для каждого человека они не бывают субъективно одинаково значимыми, а имеют иерархическую структуру, разделяясь на главные, ведущие и второстепенные. Так, для одних сам педагогический труд и является важнейшей жизненной потребностью, для других работа - лишь средство удовлетворения других потребностей, никак не связанных с их профессиональной деятельностью. Одним из наиболее важных факторов эффективности работы является индивидуальная удовлетворенность. Это касается как отдельного педагога, так и всего коллектива в целом.

Педагоги среднего и старшего возраста не удовлетворены перспективами роста и заработной платой.

Самый важный стимул для большинства педагогов – заработная плата. На втором месте – условия труда, отношения с администрацией и в коллективе в целом, перспективы роста. В рейтинге неважных факторов педагоги отмечают помощь родителей в работе, и оказывать влияние на дела нашего коллектива.

В прошлом году заработная плата у большинства педагогов увеличилась.

В большей мере это коснулось молодых специалистов. Улучшилась организация труда, положение с распределением премий.

Ухудшилось: содержание труда, отношение руководства к нуждам работников и объективность оценки работы администрацией. При этом ухудшение замечали в основном педагоги «без возраста», молодые педагоги и педагоги средних лет ухудшений положения практически не заметили. Хотя улучшения в жизни коллектива были подмечены данной категорией педагогов активно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

3.1 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации

Кадровое планирование – процесс по найму, сохранению, развитию персонала, напрямую влияющий на плодотворность деятельности организации.

Главное место в кадровом менеджменте занимает также личное планирование сотрудником организации лично своего развития. От каждого человека ждут не просто выполнения должностных обязанностей, но и проявления творческих способностей, способность к саморазвитию.

Кадровое планирование состоит из:

• прогнозирования растущих потребностей организации в персонале;
• изучения рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»;
• оценка системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании, организация стремится получить и удержать людей в нужном количестве, оптимального использовать потенциал персонала, прогнозировать проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование — главная составляющая часть всей системы планирования в организации. Если его исследовать отдельно, оно будет малоэффективно, так как на решение кадровых вопросов оказывают существенное влияние другие планы организации. Вместе с этим кадровое планирование носит перспективный характер. Оно должно быть тесно связано с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозов предприятия.

На основании проведенного в Главе 2 анализа кадровой политики организации, можно сделать выводы о том, что педагогический коллектив ГБПОУ «УМТ» работоспособен, имеет большой практический опыт, высокую квалификацию. Администрация ГБПОУ «УМТ» поддерживает и развивает высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников организации через систему постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение (обучение на рабочем месте, наставничество, семинары и тренинги).

Большинство педагогов правильно выбрали свою профессию. В целом педагогические работники удовлетворены содержанием и условиями своей работы. В ГБПОУ «УМТ» очень активно оказывается поддержка молодым специалистам, помогающая им адаптироваться в коллективе, создаются необходимые условия для мотивации и возможности для профессионального роста.

Для совершенствования кадровой политики ГБПОУ «УМТ» следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

• 1. Многоуровневая оценка кадров. Важно стремиться повысить целенаправленность управления кадрами, ввести современные методы контроля за эффективностью и качеством труда. Это требуется для того, чтобы превратить ее из отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на устранения неэффективных работников, в продуктивное средство выполнения социально-экономической стратегии предприятия. Нужно обратить внимание, что результаты оценки должны использоваться для быстрой поправки выбранной стратегии. Для совершенствования аттестационных процессов требуется создать аттестационный прогноз, который будет обеспечивать получение информации о потребности внесения изменений в организацию и хороший исход системы аттестации вовремя; Для этого в систему аттестации включены такие пункты, как стратегическое планирование, анализ эффективности организации, социологическое исследование коллективов, и т.д. Исходя из этого, принципом многоуровневой системы аттестации должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Новая система аттестации также должна слаженно работать с модернизацией других управленческих подсистем предприятия.

1. Формирование кадрового резерва. Чтобы достичь успеха нужно:

• достаточно хорошая подготовка будущих руководителей, а также заранее приметить кандидатов, способных к работе на высокой должности. Кадровый резерв нужен для того, чтобы срок адаптации работника был короче, легко формировалась лояльности к организации, это помогло бы стать гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества. А так же для постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура.

1. Материальное стимулирование. Одним из критериев правильной мотивации является мотивация, которая на прямую зависит от экономических результатов. В техникуме необходимо заключать контракты с работниками, состоящими в резерве. Документально прописываются условия развития и планирования карьеры, а также уточняется ответственность сторон. В контракте указываются условия успешности стажировки, результатом которой может стать участие учеников в краевых и зональных олимпиадах, повышенный балл по результатам ЕГЭ и т.д. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Контракт должен быть понятным и согласованным.
2. Нематериальное стимулирование. Организация всегда может привлечь сотрудников не только материально, но и мотивировать их. Для руководителя техникума стоит одна из задач, побуждение подчиненных к плодотворной работе. Все же руководителю будет сложно поднимать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего вдохновения. В психологии изложенное выше называется «удовлетворенность жизнью», на сколько человек доволен собой и какой у него уровень самооценки, ощущение спокойствия и внутреннего контроля, наличием или отсутствием депрессии. Так же рассматривается, на сколько удовлетворён педагог своим настоящим положением и перспективами. Дружелюбный подход и моральная поддержка, искренние интересы к личности педагога влияют на развитие лояльности сотрудников к организации. Когда директор техникуме выбирает сохранять дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным и проявлять заботу к ценным специалистам. Директор техникуме может проводить неофициальные беседы ,проявлять интерес и прислушиваться

к мнению ценного сотрудника по тем или иным вопросам, создать доверительную и уважительную атмосферу, которая бывает более важна, чем материальное стимулирование. Забота должна обосновываться на четких действиями начальства. Очень хорошо стимулирует персонал, если привлечь коллектив к участию в конкурсах и семинарах. Директор должен поставить свой персонал в известность и о данных мероприятиях должны быть осведомлены все сотрудники. Тогда сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу.

1. Планирование карьеры работников. Достичь положительный результат в профессии, человеку помогают плоды эффективности его профессиональных усилий в работе. Карьера - успешное увеличение развития в различных областях деятельности. Каждый человек индивидуален, поэтому у каждого накладываются свои ценности, интересы, в работе и личной жизни, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Совмещая интересы отдельного работника и организации, служит планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной схемы. Поставленные в приоритеты схемы, позволят сформировать основные цели, достигая которые, создаются новые условия для развития кадровой возможности педагогов ГБПОУ «УМТ» и улучшения проводимой администрацией кадровой политики.

Заключение

Практика управления персоналом в 90-е годы показала неэффективность шаблонных решений и стандартных приемов. Вместе с экономикой и бизнесом большим переменам подверглись бюджетные организации и предприятия государственного сектора. Кадровое администрирование также испытало на себе влияние рыночной экономики – персонал стал рассматриваться как актив предприятия, а расходы на обучение, аттестацию и мотивацию кадров – как инвестиции в капитал. Первопроходцами в инновациях кадрового управления являются коммерческие предприятия, вынужденные держать «руку на пульсе событий», и рассматривающие персонал как актив. Бюджетные учреждения, которых отличают жесткие нормативы и регламенты деятельности, лимитированное финансирование, в том числе на развитие и повышение кадрового потенциала, длительность согласования управленческих решений, намного медленнее поддаются новшествам и совершенствованию кадрового управления. Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления. Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Определенный оптимизм в преодолении этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.