Файл: Программное обеспечение управления проектами.pdf

Менеджментом предприятия занимается команда квалифицированных руководителей.

К топ-менеджменту предприятия относятся: генеральный директор, заместители генерального директора, финансовый директор, коммерческий директор. Менеджеры среднего звена представлены начальниками дирекций и начальниками отделов. К менеджерам низового звена относятся управляющие магазинов сети.

Наглядно уровни управления в книготорговом предприятии «Читай-город» показаны на рисунке 2.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент

высшего звена

Менеджмент

среднего звена

Менеджмент

низового звена

Рисунок 2 – Уровни управления на предприятии «Читай город»

Можно заключить, что система управления на книготорговом предприятии «Читай-город» сформирована грамотно.

Можно заключить, что исследуемое книготорговое предприятие «Читай-город» успешно занимается торговлей на книжном рынке и на данный момент использует стратегию расширения, для чего решила улучшить проектное управление на предприятии, внедрив программное обеспечение управления проектами.

2.2. Оценка практики внедрения информационных систем управления проектами

Перед внедрением внедрения информационных систем управления проектами был проведен анализ проблем УП в Компании.

Составим сводную картину зрелости по всем 10 областям знаний. В целом, Компания находится на первом уровне зрелости проектного управления, когда менеджмент организации знаком с основными понятиями управления проектами на уровне здравого смысла, осведомлен о важности проектного управления в организации.

В Компании в целом отсутствуют единые стандарты и принципы управления проектами, основные процессы УП не формализованы и функционируют на неформальном уровне. Проектная документация не стандартизирована и учитывает лишь отдельные аспекты управления проектами. Системы показателей носят неформальный характер.

Области знаний УП в Компании развиты в разной степени. Наиболее проработанными областями являются управление сроками, управление качеством и управление поставками, наименее проработанными – управление персоналом и управление коммуникациями.

---

Оценка уровня зрелости по областям знаний УП, представленная ниже, вычислена на основании данных из анкет, интервью, анализа проектных документов с учетом экспертного мнения автора (см. таблицу 3).

Таблица 3 – Оценка уровня зрелости по областям знаний УП

Область знаний УП	Оценка
Управление интеграцией	3
Управление содержанием	3
Управление сроками	9
Управление стоимостью	3
Управление качеством	9
Управление персоналом	2
Управление коммуникациями	0
Управление рисками	4
Управление поставками	6
Управление стейкхолдерами	4

Результаты формальной оценки зрелости процессов УП представлены в виде лепестковой диаграммы на рисунке 3. Синяя линия, находящая ближе к центру, отображает оценку текущего состояния по десяти областям знаний УП, розовая линия отображает оценку целевого уровня зрелости в данных областях.

Рисунок 3 – Уровень зрелости процессов УП на предприятии «Читай-город»

Основные выводы по результатам обследования. Были выявлены следующие сильные стороны:

• Наличие документов, определяющих статус Компании в целом и отдельных ее подразделений в частности.
• Практические наработки по управлению проектами:
  • Реестр проектов и программ;
  • Должностные инструкции сотрудников различных подразделений;
  • Единый шаблон для разработки бюджета проекта;
  • Уставы проектов являются рабочими документами.
• Осознание большинством сотрудников необходимости введения стандартизации и упорядочения взаимоотношений между подразделениями при реализации проектов Компании.
• Готовность к преобразованиям, направленным на оптимизацию функционирования Компании.
• Ответственность и инициативность сотрудников Компании по упорядочиванию отдельных элементов проектной деятельности, в частности:
• Составлен реестр рисков, связанных с внешними ограничениями по проектам, с описанием возможных методов реагирования;
• Разрабатывается матрица ответственности, с кем требуется согласование документации (по разделам);
• Ведется разработка системы количественных показателей эффективности выполнения проектов.

---

Указанные аспекты являются сильными сторонами управления проектной деятельностью на предприятии «Читай-город» и могут оказать положительное воздействие на развитие и совершенствование проектного менеджмента на данном книготорговом предприятии. Однако управление проектами в компании на данном этапе имеет и ряд существенных недостатков. Так, в ходе оценки управления проектной деятельностью на торговом предприятии «Читай-город» были выявлены следующие проблемы.

1. Не использовались стандарты.

• Отсутствовали единые стандарты проектного управления, применялся разный подход к планированию и управлению на основе личного опыта каждого Руководителя проекта;
• Детализация работ в графиках используемых Руководителями проектов была недостаточна для осуществления мониторинга и управления исполнением проекта;
• Отсутствовал перечень критериев успешности проекта.

2. Многие процессы управления проектами были не определены.

• Отсутствовала процедура внесения изменений в проекты и переопределения приоритетов проектов;
• Отсутствовал процесс управления рисками;
• Отсутствовали процессы набора, развития команды проекта, управления командой проекта;
• Отсутствовал контроль качества выполнения процессов УП.

3. Присутствовала неопределенность статуса Руководителей проекта.

• Недостаточность реальных полномочий у Руководителя проекта, который формально (в соответствии с должностной инструкцией) нес ответственность за проект, но не мог повлиять ни на качество работ, ни на сроки;
• Руководитель проекта не являлся ключевой фигурой при принятии решений в процессе выбора подрядчиков;
• Руководитель проекта был отделен от команды проекта, у него отсутствовали возможности для мотивации персонала, оптимизации использования человеческих ресурсов;
• Снизившееся влияние Руководителя проекта на процессы УП приводило к снижению ответственности за результаты работ по проекту.

4. Отсутствовали четкие правила распределения ролей и ответственности.

• Для всех участников проектной деятельности четко не были определены границы ответственности и полномочий;
• Была не зафиксирована матрица распределения ответственностей;
• Существовали несогласованность в работе подразделений, было дублирование функций участников проекта.

5. Проблемы управления ресурсами.

• У руководства часто имелась неполная информация о распределении ресурсов Компании между проектами/программами;
• Отсутствовала система мотивации (поощрения и премирования) участников проектной деятельности на основании результатов оценки эффективности работы сотрудника, так как выплачиваемые бонусы не зависят от конкретных результатов.

---

6. Плохое взаимодействие участников проекта.

• Отсутствовала команда проекта – сотрудники, выполняющие работы по проекту, не были объединены в команду проекта. Следовательно, Исполнители не были вовлечены в важные процессы УП (планирования и принятия решений по проекту);
• Отсутствовала система отчетности Исполнителей о текущей работе перед Руководителем проекта;
• Не было четко определенного интерфейса взаимодействия (с обратной связью) между различными функциональными подразделениями и группами;
• Не была отработана система и не соблюдались сроки согласований внутри Компании.

7. Опыт проектного управления не обобщался и не сохранялся.

• Отсутствовала сводная и аналитическая информация о проектах, реализуемых в Компании, к примеру о текущей загруженности и потребности в ресурсах;
• Не использовалась единая ИСУП. Не было возможности интегрировать планы проектов и вести учет всех проектов в единой системе;
• Обмен опытом между Руководителями проектов осуществлялся преимущественно в неформальной форме;
• Историческая информация о выполнении проектов по разным направлениям (графики, финансовая, маркетинговая информация, информация о рисках и проблемах) была разобщена и недостаточно структурирована для анализа.

Таким образом, в ходе проведенной оценки управления проектной деятельностью в оргнизации «Читай-город» был выявлен ряд существенных проблем. Дальнейшее развитие предприятия потребовало применения современной и эффективной модели проектного управления. В связи с этим необходимым является принятие мер по внедрению ИСУП на предприятии «Читай-город».

Для внедрения ИСУП потребовалось выбрать специализированное программное обеспечение управления проектами для календарного планирования, управление ресурсами, ведение реестра рисков и др. То есть организационно-технологический комплекс программных, технических, методических и информационных средств, который используется для поддержки и повышения эффективности процессов проектного управления.

Наилучшим вариантом была признана многофункциональная система профессионального уровня Microsoft Project, так как часть персонала «Читай-город» была уже знакома с функционалом этого ПО, что облегчило его внедрение. С помощью сотрудников Департамента IT произведена полная интеграция ИСУП в единое информационное пространство организации.

---

Выбранная программа является простой, гибкой программой календарного планирования и УП. Отличается функциональной простотой и широким кругом возможностей для организации совместной работы в рамках УП. ПО встроено в Microsoft Office, что делает легче её координацию с какими-либо другими компонентами. Предлагаемые ею функции не очень широки, в отличие от наиболее мощных программ такого назначения, однако это компенсируется ее важными характеристиками:

• • способна выполнять различные операции с другими утилитами в семействе Microsoft Office;
  • имеется общий язык VBA для всего ПО данного семейства;
  • простотое освоение программы в короткие сроки для среднестатистического менеджера;
  • предлагаются расширенные возможности для коллективного управления проектной деятельностью;
  • мощность и разнообразие средств управления интерфейсом пользователя ПО;
  • приемлемость цены;
  • в наличии грамотная служба поддержки.

Результаты использования прогррамных продуктов для управления проектами в «Читай-город» таковы:

1. снизилось влияние человеческого фактора при УП;
2. увеличилась скорость доступа к информации в УП;
3. уменьшился штат участников проекта, следовательно снизлась себестоимость;
4. высвободилось время менеджеров для стратегического планирования;
5. повысился коэффициент автоматизации управления;
6. улучшились условия труда работников, которые задействованы в проектной деятельности;
7. выросла производительность;
8. произошел профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников, которые задействованы в работе с программными продуктами в УП.

Данные преимущества компания получила благодаря успешному, грамотному внедрению и эффективному использованию программного обеспечения управления проектами.

3. Рекомендации по совершенствованию использования программного обеспечения управления проектами в компании «Читай-город»

Применение грамотно выбранного программного обеспечения управления проектами может сэкономить ценное время проетного менеджера, сделать легче его работу с огромными объемами информации и повысить эффективность всего УП в организации. Использование информационных технологий в сфере управления проектами – удобное и перспективное решение, однако применение такого рода ПО в УП имеет оборотную сторону. А именно, недостатки использования ПО в УП в исследуемой компании «Читай-город» следующие:

---