Файл: Роль мотивации в поведении организации (Процессуальные и содержательные теории).pdf

1. Руководителю учреждения высшего образования необходимо способствовать развитию личной ответственности преподавателя за результаты своей профессиональной деятельности, фиксировать профессионально необходимый уровень знаний и умений, стимулировать педагогов к повышению квалификационного уровня.

2. Создание инициативных групп из педагогических работников, имеющих высокие показатели эффективности в группы по подготовке и разработке учебно-организационной документации ВУЗа и др. Данный механизм будет содействовать групповой сплоченности, повышению ответственности за свой результат. Групповая активность позволит снизить эмоциональную и физическую напряжённость в случае, когда выполнение таких работ в ВУЗе ложится на плечи одного работника – методиста. Данный прием откроет следующие возможности для педагогических работников:

- создание нового образовательного продукта, расширяющего собственный педагогический опыт и обеспечивающего как личностный, так и общекультурный рост;

- приобретение практикоориентированных знаний по организации своей познавательной деятельности различных уровней, стимулирующих процесс познания и саморазвития;

- овладение творческими навыками исследовательского обучения;

- творческое осмысление предлагаемой информации, создания ситуации творческого выбора.

- развитие творчества в процессе собственного научно-теоретического исследования и активной самостоятельной работы.

Моральная мотивация. Анализ ВУЗовской практики вручения благодарностей и грамот, а так же представление к награждению грамотами вышестоящих организаций позволяет сделать вывод, что основаниями для награждения являлись такие показатели, как: наиболее длительная педагогическая деятельность, за повышение уровня профессиональной квалификации и т.д. Но, длительно-работающий сотрудник, не всегда эффективный работник, повышение уровня профессиональной квалификации молодых сотрудников без эффективной деятельности, отраженной в системе качественной оценки, и тем более награждение многих сотрудников в честь праздника системы высшего образования, такие поощрения работников ВУЗа не будут повышать статусный уровень награждаемых и ценность таких наград будет невысока.

Награждение сотрудников как инструмент повышения мотивации должно быть четко обоснованной (учитываться перечень реальных заслуг работника) и дифференцированной.

Психологический климат коллектива важный аспект в мотивационной системе работника ВУЗа. Такой фактор играет роль не только в удовлетворении мотивов причастности, но и в мотивах, обеспечивающие профессиональное развитие. В организации должен постоянно проводиться мониторинг психологического климата коллектива и на его основе должны приниматься определенные решения.

Профилактика профессионального выгорания. Профессиональное выгорание это профессиональный кризис. Выгорание отрицательно сказывается на мотивации работника. Главной задачей руководителя – оказание психологической поддержки сотруднику. Данная поддержка должна осуществляться поэтапно. На первом этапе следует провести диагностику. Для диагностики сотрудников подверженных профессиональному выгоранию следует использовать несколько методик, направленных на выявление профессиональной деформации. Это позволит определить наличие, степень и подробную дифференциацию профессионального выгорания. Второй этап апробация различных техник по актуализации личностных ресурсов. Программа психологической поддержки включает в себя три раздела:

1. Расширение информированности педагогов ВУЗа о причинах и признаках выгорания, о способах сохранения профессионального здоровья. Педагоги обеспечиваются информацией о том, как общедоступными методами помочь себе сохранить профессиональное здоровье и работоспособность.

2. Оказание психологической поддержки участникам образовательного процесса, направленной на восстановление их энергетических ресурсов. Она может осуществляться, в частности, посредством общения в профессиональном клубе педагогов, который создается по инициативе администрации. Работа клуба может осуществляться ежедневно и включать в себя час психологической разгрузки, семинары, тренинги, на которых происходит обучение приемам и техникам, снижающим риск выгорания.

3. Разработка системы мероприятий, направленных на повышение в представлении участников образовательного процесса значимости педагогической профессии. Удовлетворению потребностей в признании, самоутверждении, самовыражении способствуют обобщение опыта работы педагога, различные смотры и конкурсы, научно-исследовательские конференции и т.д.

4. Придерживаясь общих принципов построения профилактики профессионального выгорания, руководитель организации может снизить уровень эмоциональной напряженности педагога, повысить удовлетворённость трудом. К данной категории, как правило, относятся молодые специалисты. При начальном периоде профессиональной адаптации и осознанием молодыми педагогом некоторой недостаточности своих знаний и умений практической деятельности необходимо поспособствовать социальной адаптации. Для уменьшения эмоционального дискомфорта следует установить отношения сотрудничества и взаимодействия между молодым сотрудником и опытным педагогом. Формой такого взаимодействия может быть наставничество (педагогическое сопровождение). Данный вид трансляции практических навыков, так же может быть рассмотрен и как способ оказания психологической поддержки в преодолении стрессовых ситуаций молодыми сотрудниками. Наставничество целесообразно устанавливать на срок от 3 месяцев и более, а по истечению запланированного срока, наиболее эффективно будет проведение открытого мероприятия молодым сотрудником. Это поможет подкрепить уверенность в своих практических умениях у новичков, а наставнику – получить удовлетворение от эффективно выполненной задачи.

Педагогическое сопровождение, не единственный способ снять эмоциональный дискомфорт. Организация диалога между руководителем организации и молодыми сотрудниками, может иметь ощутимый эффект в адаптации сотрудников, увеличения уровня их заинтересованности в участии жизни ВУЗа, осознания поддержки руководством, а для руководителя – такие встречи могут быть способом получения свежих идей по реализации и развитию образовательной деятельности.

Таким образом, для предотвращения профессионального выгорания, необходима эффективная система поощрения участников образовательного процесса. Социальное признание и получение удовлетворения от процесса и результата деятельности в определенной мере так же могут препятствовать профессиональному выгоранию педагога.

3.2 Оценка предложений с точки зрения эффективности управления персоналом

Современная практика показывает, что результаты работы любой образовательной организации напрямую зависят от руководителя и эффективности его управления коллективом. Он ответственен за эффективность взаимодействия между сотрудниками, их командной работы. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления. Поэтому на первый план выходит необходимость оценки и разработки мероприятий по созданию и укреплению командной работы в образовательной организации любого уровня.

Сформулируем их с точки зрения предложений для повышения эффективности управления руководителя образовательной организации.

1. Руководитель должен стремиться создать сплочённый коллектив. Численность педагогических работников в любой образовательной организации достаточно велика. Данный коллектив сплотить полностью вряд ли удастся из-за различия потребностей, стилей поведения и других индивидуальных и социальных особенностей. Но сформировать определенные команды в этом коллективе – цель руководителя, т.к. эффективная командная работа может решить ряд задач:

• повысить профессиональную компетентность педагогов;
• снизить эмоциональное выгорание сотрудников;
• мотивировать на достижение более высоких результатов;
• развивать лидерские качества;
• обеспечить проведение перекрестной подготовки специалистов, что поможет принятия эффективных решений или в ситуации нехватки кадров;
• повысить имидж образовательной организации в целом.

Возможность работать в команде дает сотруднику огромную личную поддержку и перспективы роста. Каждый сотрудник занимает свое место в команде, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, что является важнейшим условием для удовлетворенности профессиональной деятельностью, а, следовательно, и мотивацией к достижению единой цели – повышению качества образования.

Основными принципами построения команды должно быть:

• широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• положительное мнение членов группы друг о друге;
• психологическая совместимость членов группы.

2. Для обеспечения лояльности коллектива к руководству и эффективной обратной связи следует наладить форму неформальных собраний встреч, на которых будет присутствовать руководитель подразделения (руководитель организации). Такая форма мероприятия позволит постепенно снизить дистанцированность руководящего звена от подчиненных, а руководителям своевременно получить информацию о проблемах или потребностях коллектива образовательной организации.

Таким образом, мотивационный механизм в процессе образовательной деятельности - это система воздействия на мотивы поведения коллектива образовательной организации с помощью различных методов. Для формирования эффективного мотивационного механизма в образовательной организации, руководитель должен комплексно и в различных комбинациях использовать приведенные методы для повышения эффективности управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе, в соответствии с актуальностью проблемы решены все задачи и достигнуты поставленные цели.

В первой главе проведен теоретический анализ основных подходов и современных направлений в теориях мотивации. Дано понятие мотивации и её структурных элементов. Изучены условия формирования и реализации мотивационного механизма. Установлены особенности их применения в учреждениях образования. Вследствие чего получены результаты и сформулированы определенные выводы.

Различные рассмотренные нами теории мотивации обычно дополняют друг друга, и противоречат лишь в отдельных аспектах. В общих чертах каждая из них может быть так или иначе применима для любой организации, и вместе с тем, достаточно сложно выбрать одну определенную теорию в целях практического применения, так как у всех присутствуют свои плюсы и минусы. В это же время необходимо понимать, что любая отдельно взятая теория мотивации некоторым образом относительна, поскольку ее взгляды связаны с определенным уровнем развития экономики и общества. Таким образом, совокупность рассмотренных теорий дает общую картину о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, которая составляет необходимый теоретический базис для формирования систем мотивации трудовой деятельности и поведения персонала на практике. Поэтому наиболее целесообразным для современных менеджеров является подробное изучение особенностей каждой модели, выявление из них наиболее эффективных с точки зрения собственных задач, а далее – формирование на этой основе индивидуального комплексного подхода для достижения поставленных перед организацией целей.

Во второй главе нами был проведен анализ возможности использования теорий мотивации в сфере образования. Также была дана общая характеристика существующей сферы образования, даны оценки применения теорий организации на практике, в современных образовательных организациях – ВУЗах.

В третьей главе на основании теоретических исследований и анализа мотивационной системы в образовательных организациях разработаны рекомендации для совершенствования мотивационного механизма соответствующих организаций, с целью повышения эффективности обучаемости рассматриваемых нами категорий их поведения, а также деятельности самих педагогических работников, их вовлеченности в профессиональную деятельность, что позволило сформировать ряд общих рекомендаций.

Таким образом, в современной науке об управлении существует множество различных теорий и моделей мотивации, основные из которых применительно к системе образования, были рассмотрены нами выше. Большинство теоретических положений охватывают достаточно детальный анализ и проработку классических теорий мотивации в соответствии с современными тенденциями. Важнейшими ориентирами в развитии теории и методологии формирования систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, активное совершенствование и разработка новых экономических и социально-психологических методов стимулирования.

И, безусловно, предложенные выводы и результаты, с этих позиций, не являются исчерпывающими, кроме того, каждое направление требует детальной научной разработки, что приводит к перспективам дальнейших исследований этой сферы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. – М.: ИНФРА-М., 2012. – 544 с.
2. Беляков С.А. Лекции по экономике образования / С.А. Беляков. — М.: ГУ—ВШЭ, 2013. — 338 с.
3. Богданов Ю.В. Мотивация студента к обучению: теория и практика [Электронный ресурс] / Ю.В. Богданов // Пространство экономики. - 2013. - № 4-3. - URL: Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-studenta-k-obucheniyu-teoriya-i-praktika (дата обращения: 11.10.2018).
4. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) [Электронный ресурс] / А.Е. Боковня - М.: ИНФРА-М, 2016. - 144 с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=558382
5. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография [Электронный ресурс] / Б. М. Генкин. — 2е изд., испр. — М. : Норма : ИНФРАМ, 2016. — 352 с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=539518
6. Гурова И.М. Основные направления и современное развитие теории мотивации [Электронный ресурс] / И.М. Гурова // Экономика и социум: современные модели развития. - 2017. - № 17. - URL: Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-i-sovremennoe-razvitie-teorii-motivatsii (дата обращения: 12.10.2018). 
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. Новгород: НИМБ, 2013. - 720 с.
8. Краснушкина Н. Дипломы сами идут в руки. В ОЭСР стали учиться больше, но не тому // «КоммерсантЪ». - 2017. - №169 - URL: Режим доступа:  https://www.kommersant.ru/doc/3409129?from=four_economic