Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Концепции моделей жизненного цикла).pdf

По показателю эффективности можно делать выводы об уровне эффективной деятельности компании на разных этапах жизненного цикла. Отчего для результативного управления финансовым и экономическим состоянием компании критерии оценки на различных стадиях жизненного цикла неодинаковы. Это может быть связанно с тем, что компания формируется во времени, и, начиная с возникновения, терпит коренные видоизменения в инвестировании, меняется структура активов и пассивов, состояние деловой активности и конкурентоспособности, а также основные средства и прочие факторы.

Примером главных показателей эффективности, которые учитываются руководством на разных этапах жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице 4.

Таблица 4 - Главные показатели эффективности зависимо от этапа жизненного цикла [6, с.110]

На различных стадиях жизненного цикла руководители компании должны ставить перед собой определенные цели и устанавливать задачи для того, чтобы их достигать. Так, примером контроля над исполнением задач на различных стадиях жизненного цикла для достижения целей может служить таблица 5.

Таблица 5 - Цель и потребность компании на различных этапах жизненного цикла [2, с.170]

Правильная оценка руководителем компании каждого этапа жизненного цикла может обеспечивать эффективную и стабильную ее деятельность.

Таким образом, сложившаяся традиция в бизнесе на сегодняшний день может позволить показать характерные отличительные черты управления в восточных и западных компаниях, какие также нужно учитывать, поскольку модели жизненных циклов пришли к нам с запада и бездумно руководствоваться ими при управлении компанией без учитывания специфики нации неразумно. [11, с. 201]

Так, проанализированные теоретические положения могут позволить сформировать основу для выработки управленческого решения на практике. Рассмотрение жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности компании, видоизменении структуры, а также самой системы управления.

2.2 Критерии определения этапа жизненного цикла компании

Во время проведения эмпирического исследования, преследующего в частности цели количественного анализа, вопрос о выделении сравнительно малого количества этапов и определении критериев отнесения компаний к разным стадиям жизненного цикла является особенно актуальным.[5, с.29]

К примеру, П. Фризен и Д. Миллер смогли разработать систему критериев, по каким можно установить этап жизненного цикла исследуемой компании (Таблица 6).

Таблица 6 - Критерии для определения этапа жизненного цикла компании по Д. Миллеру и П. Фризену[14, с.65]

Отметим, что главный недостаток приведенных критериев – это неучтенность отраслевой специфики. Например, в некоторых областях рост продаж на 5–10% считается прорывом, для иных областей рост на 20% может фактически является стагнацией. Наиболее информативным в данном контексте представляются критерии доли рынка, ее динамика.

В таблице 7 приведем главные признаки и критерии перехода организации с одного этапа жизненного цикла на следующую стадию в соответствии с моделью И. Адизеса.

Таблица 7 - Критерии (признаки) смены стадий жизненного цикла компаний в модели И. Адизеса [3, с.179]

Так, выбор критериев для определения этапа жизненного цикла компании - это немаловажный для фиксации этап развития компании.

По мнению специалистов И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля, почти во всех случаях остаются открытыми вопросы о том, какой критерий более правильно отображает конкретное состояние организации, а именно: становления, роста, стабильности либо спада бизнеса. Нужно определиться с выбором такого критерия, динамика видоизменений какого позволила бы дать наиболее корректную оценку самому процессу развития организации. [14, с.15]

И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель для того чтобы оценить развитие организаций, рекомендуют зависимо от специфики бизнеса применять следующие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Специлистами также предложено импользование агрегированного критерия для оценки развития бизнеса, который объединяет основные факторы и соответствует им динамически меняющиеся значения весов зависимо от этапов жизненного цикла организаций. В частности, в состав основных факторов включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес любого фактора может определить его значимость и уровень воздействия на показатели роста бизнеса на конкретном этапе жизненного цикла организации. Так, сумма произведений удельных весов и фактических значений основных факторов может охарактеризовать интегральное значение критерия роста, который отнесен к определенному времени, соответственному этапу жизненного цикла.

Систематичный мониторинг показателей расходов и выручки может позволить наблюдать за траекторией передвижения организаций по кривой жизненного цикла, что значимо для принятия не только лишь непродолжительных, однако и перспективных мер для предупреждения несостоятельности.

К приоритетному объекту управления, который определяет финансово-экономические решения на этапе становления, почти все специалисты относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, которые обусловлены вкладами во внеоборотные активы, создание денежного потока, налаживание взаимоотношений с кредиторами и поставщиками. Наряду с этим правильно указывается на надобность в освоении производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. Причем ресурсы необходимо концентрировать на надежную и перспективную продукцию (вид деятельности).

На этапе бурного роста необходимо совершенствовать занимаемую позицию, повышать долю на рынке, объем продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, устремлять старания на развитие инноваций. Чем и определяется внимание к организации процесса логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, увеличению качества продуктов труда.

Как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, на стадии замедления роста, объект и решение дифференцированы по таким направлениям, как: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; рост долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Наряду с этим необходимо улучшать процесс в снабжении, производстве, сбыте, уменьшать производственные расходы и себестоимость товара, развивать взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Первостепенное значение может приобрести политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [13, с.63]

В работе О. Н. Лихачевой, С. А Щуров, И.Я. Лукасевича подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [13, с.69]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В исследовании А.А. Шамрая анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования. Также приведены медианные значения характеристик организаций для различных стадий жизненного цикла [17, с. 341].

Глава 3 Анализ этапов развития торговой компании «Кораблик» в соответствии с жизненным циклом организации

3.1 Краткая характеристика компании «Кораблик»

Компания «Кораблик» является одной из крупных Российских сетей детских магазинов, которая насчитываеет больше чем 190 магазинов в Москве, Московской области и прочих городах России. Сеть «Кораблик» по праву занимает почетное место среди лидеров рынка.

В магазинах сети покупателям предлагается по доступным ценам все нужное для малышей с рождения и до 9 лет: детское питание, подгузники, игрушки, одежда, обувь, кроватки, коляски и много другое.

Каждый магазин обладает комфортной атмосферой, удобной навигацией торгового зала, профессиональными консультантами и высоким уровнем обслуживания.

Компания уже больше 17 лет сотрудничает с самыми популярными производителями детского питания, предлагая всегда исключительно свежую молочную продукцию, а также с производителями всех направлений детских товаров ведущих мировых лидеров.

В разнообразном ассортименте всегда присутствуют лишь сертифицированная продукция высокого качества.