Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Концепции моделей жизненного цикла).pdf

5) У. Торберт: «Ментальность членов организации». В данной модели организационное развитие близко связано с формированием чувства единства персонала. Формирование происходит от диффузности и индивидуальности групп к чувству причастности и принадлежности к коллективу. При этом не уточняется механизм развития.

6) Ф. Лиден: «Функциональные проблемы». На этапах собственного развития компании обладают различными функциональными проблемами – проблемы привыкания к окружению, получение ресурсов, достижение целей и поддержка стандартов поведения. По мнению Ф. Лидена, первое на чем фокусируется новоиспеченная компания, это приспособление и завоевание собственной ниши в меняющейся внешней среде. Чаще всего этого можно добиться благодаря инновациям. Во-вторых, это получение ресурсов и раскручивание методов работы процедур. В-третьих, должно придаваться особенное значение постановкам целей и приобретению прибыли. Наконец, на четвертом этапе должно придаваться особое значение институализации структур.

7) Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура». Данные специалисты выстраивают собственную модель развития организации на детальной разработке организационной структуры, на основании чего они предлагают три главных этапа развития компании – этап примитивных систем, устойчивый этап компании и этап разработки структур. После того как данная работа вышла, общественные компании стали анализировать «открытые» системы, которые можно охарактеризовать как взаимодействие с внешней средой. Основные предпосылки успеха организаций находятся не внутри, а вне их. Осмысление того, что компании являются сложными открытыми системами, которые состоят из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняют функции методологического принципа организаций и рассмотрения данных, приобретенных вследствие диагностики конкретной компании.

8) И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации». Настоящая модель - это эволюционно-телеологическая модель организационного развития, которая рассматривает указанный процесс в качетсве некого аналога процессов в вырабатывании биологического организма. Такой процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и поэтапный, который предусматривает неминуемое и поэтапное прохождение организациями в процессе развития ряда непременных этапов. В данной концепции свидетельствуется о невозможности перепрыгивания через указанные этапы.

В момент роста каждая организация может столкнуться с определенными проблемами и трудностями. На каждой стадии развития компании их условно можно разделить на две группы (Рисунок 2): 1) болезнь роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью организации и которые тяжело избежать (можно сравнить с детскими инфекционными болезнями); 2) организационная патология, или трудность, какие могут относиться на обусловленных стадиях развития организации к заболеваниям роста, однако, будучи не побежденными, оборачиваются в патологии, вылечиться от которых сама по себе организация уже не сможет. Тем не менее, при верной тактике и стратегии развития компания сможет добиться расцвета и, в принципе, находиться в данном состоянии довольно длительное время.

Рисунок 2 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

9) Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой». Исследование развития и формирования медицинских школ помогло Дж. Кимберли сформировать принципиально выделяющуюся модель развития организации. Специалист утверждал, что первый распознаваемый этап появляется еще до фактического основания компании. На этом этапе совершается выстраивание ресурсов и создание будущей идеологии. Что может привести к переходу на второй этап развития, включающий выбор «основных схем перемещения», найм персонала. Третий этап содержит создание организационной идентичности. На четвертом этапе правила становятся наиболее ригидными, структура более формализованной, компания становится наиболее мобильной и предсказуемой для ответа на давление внешнего окружения.

10) Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель». Куинном и Камероном в 1983 году был предложен вариант, который обобщает все вышеописанные модели. Главный акцент в собственном выделении четырех этапов развития они делают на результативности деятельности компнии и её критериях на разных этапах. Имеется два значимых аспекта, какие пропускаются во многих моделях. Обычно, этапы раннего развития и распада, либо смерти не замечаются. Недостаточно известно о развитии организаций на этапе зарождения, т.е. до того, как компания начинает собственную формальную жизнь (данному вопросу уделяет интерес Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). Данная стадия по отдельным естественным причинам пренебрегается специалистами. Поскольку мало кому хочется сотрудничать с «умирающими» компаниями.

Российские специалисты и консультанты анализируют жизненную линию организаций в бизнесе с социокультурной точки зрения. Ими выделяется четыре стадии жизненного цикла организационного формирования, любому из которых свойствена определенная система отношений между работниками, компанией и внешней средой (Рисунок 3). [10, с.20]

1) Стадия «Тусовка»: превалируют неформальные взаимоотношения, «общинный» менталитет, равенство, идейное (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - патерналистское либо дружеское - управление.

2) Стадия «Механизация», которая заключается в повсеместной формализации взаимоотношений, процедур и процессов. Организации переходят к систематическому менеджменту. Существенно усиливается разделение труда, создаются правила внутреннего распорядка и детальные должностные инструкции. Наибольшое значение придается утилитарности и стандартизации. Новшества встречают значительные сопротивления.

Рисунок 3 - Российская модель жизненного цикла организаций

3) Стадия «Внутреннее предпринимательство»: основной задачей в компании, какая фактически выступает как несколько различных бизнесов, становится рост результативности деятельности. Здесь имеет место обширное делегирование полномочий, а также децентрализуется власть, внутренние предпринимательские инициативы коллектива и подразделений, регулирующие подробно разработанную политику и стратегию компании. Важнейшие ценности - это профессионализм работков, способность добиваться установленной цели предельно эффективным образом.

4) Стадия «Управление качеством»: компании нацеливаются на захват стратегического приоритета на рынке благодаря созданию своих стандартов качества. Высокий уровень производства строится на введении и развитии идеологий «внутреннего клиента», когда любое подразделение организации делается заказчиками для одного подразделения и исполнителями для другого. Тем не менее, в целом технологическая цепочка сориентирована на последний результат, компания должна работать на своего клиента.

Таким образом, описанные модели жизненных циклов - это центральные модели в сфере теории управления и зачастую используются в качетсве базиса в реальной жизни. Данные модели являются главными для проведения организационной диагностики, поскольку действительно могут дать системное представление об организационной проблеме в компании.

Глава 2 Управление развитием компании на основе моделей жизненных циклов

2.1 Стратегии управления компаниями на стадиях жизненного цикла

Управление развитием организаций на основании моделей жизненных циклов предоставляет возможность формировать направление нужных реорганизаций, а также целеустремленно и последовательно проводить изменения. Помимо этого, руководители компаний должны знать о законе циклического развития компании и принимать решения, исходя из особенностей того этапа, на котором находится компания. Каждая организация в период собственного развития всегда меняется, однако это предвиденные видоизменения.

Компания значительно изменяется от момента собственного возникновения до прекращения личного существования. При всем при этом должны изменяться и методы управления компанией. Проблема, актуальная на одной стадии жизненного цикла компании, теряет собственную актуальность на другой стадии жизненного цикла, ее место занимают иные проблемы. [9, с.125]

Таким образом, по мере перехода компании от одного этапа развития к другому, выходит накапливание организационных проблем. Руководству очень важно понимать, являются ли данные проблемы результатом принятия неверного управленческого решения, можно ли их разершить благодаря незначительным корректировкам в системе управления либо они указывают о близости следующего этапа жизненного цикла, а, следственно, связаны с надобностью в проведении организационных видоизменений.

Бесчисленные изучения показывают, что компании на протяжении всего жизненного цикла твердо раскручиваются, когда обладают обоснованной стратегией и эффективно применяют ресурсы; преобразовываются, когда перестают соответствовать установленным целям; гибнут, когда уже неспособны осуществлять личные задачи.

В таблице 2 покажем какие меры должен предпринимать руководитель на различных стадиях жизненного цикла организации.

Таблица 2 – Действия руководителя на этапах жизненного цикла [16, с. 267]

В организационном плане возможность развития предоставляется самая разнообразная. Это может быть слиянием и поглощением организаций, формирование финансово-монополистической и финансово-промышленной группы. Вследствие появляются новые внутрифирменные структуры, отличные от предыдущих. Они могут быть как наиболее высокие иерархии (растет число «этажей» управления и, соответствующе, затраты на координацию), так и наиболее плоские (образование финансово-промышленной группы, переход к сетевой структуре и так далее). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития компании является и технический потенциал компании, и изменение рыночной конъюнктуры. Появляется надобность в разработке инструментов управления, которые позволяют обеспечивать соответствующую и адекватную реакцию компании на видоизменения внешней среды.

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла разумно обратить особенное внимание на такие функции управления, которые показаны в таблице 3.

Таблица 3 - История формирования концепций жизненного цикла [20, с. 48]

Так, действенная и стабильная деятельность компании во многом будет зависет от того, как руководство и трудовой коллектив понимает, оценивает и придает значение в собственных действиях жизненному циклу и каждой ее стадии.

Основным критерием при избрании типа управления должна быть поддержка устойчивого баланса между стабильностью и новинками, исполнение результативной деятельности в настоящее время с одновременным планированием будущего.

Компания должна избрать оперативный либо стратегический тип управления, который отвечает особенностям и задачам каждой стадии, переходя к формированию условий для экономического роста, к обеспечению хорошего качества продукции и услуг.

Один из современных инструментов стратегического управления - это управление по основным показателям эффективностью деятельности и выстроение сбалансированной системы показателей. [15, с.39]