Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Концепции моделей жизненного цикла).pdf

Отличительная особенность сети - это обширный набор дополнительного обслуживания для потребителей, который ориентирован на европейское качество сервиса.

Любой покупатель, уже при первом посещении магазина, становится владельцем бонусной карты программы лояльности «Кораблик», что в немаловажной степени может позволить сэкономить семейный бюджет.

Помимо этого, у компании работает принцип «справедливой цены» - «В том случае если Вы отыщете товар дешевле в иных магазинах, мы понизим цену».

Делать покупки можно не только лишь в магазинах, однако и на сайте www.korablik.ru

Систематически в магазинах устраиваются всевозможные промо-акции и работают специальные предложения.

Сеть магазинов функционирует в среднем ценовом сегменте. Целевая аудитория организации - семья со средним доходом, к каким относятся многие посетители торговых центров.

К примеру, в 2016 году в магазинах сети «Кораблик» побывали более 165 млн. посетителей, их количество продолжает стабильно повышаться.

Выручка магазинов «Кораблик» по итогам 2016 года составляла 69,6 млрд. руб. (+28,5%), чистая прибыль - 4,9 млрд. руб. (рост практически в 5 раз)

Компания «Кораблик» все больше закрепляет лидирующие позиции на рынке детской продукции, сохраняя высокий темп развития в течение последних лет. К примеру, в 2016 году распахнули собственные двери 100  новейших магазинов сети «Кораблик».

Основной миссией и целью компаним «Кораблик» является: «Мы видим собственную миссию в формировании национальной торговой сети, которая призвана обеспечивать общество цивилизованными условиями для более качественных, перспективных и безопасных инвестиций в растущее поколение».

Эксклюзивные товары и разнообразные новинки стали появляться на прилавках компании «Кораблик» с первых лет ее работы. Хотя создавать интересный ассортимент в обстоятельствах советской экономики было совсем не просто. В непрерывной борьбе за совершенствование качества товара руководству сети «Кораблик» доводилось разыскивать и находить новейшие методы организации деловых отношений с поставщиками, смежниками, разработчиками и пр. Также приводилось выходить на прямую связь с промышленностью, создавать выставки-продажи конкретной группы товаров, создавались выставки-смотры, анкетные опросы, покупательские конференции, показы новейших изделий для подростков и детей.

Так, с ноября 2014 года компания «Кораблик» стала открывать магазины с новой концепцией – представлять один из новых концептов детских магазинов с интерактивными и развлекательными зонами, которые создаются с применением редкого оборудования из экологически чистого материала.

Творческое оформление и технологичность магазинов компании отвечают самым высоким мировым образцам флагманских магазинов детской продукции.

3.2 Исследование жизненного цикла компании «Кораблик»

Анализируя теоретические аспекты, было определено, что любая компания проходит установленные этапы в собственном развитии, универсальные для компаний любого размера и формы. При этом переход от одного этапа к другому не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных периодов, учитывая их зависимость от многих внутренних и внешних факторов, отметим, что все компании раскручиваются персонально, по пути несхожему с другими.

В качестве объекта исследования управлением жизненным циклом компании нами была выбрана торговая сеть «Кораблик», расположенная в г. Долгопрудный.

Проанализируем развитие организации «Кораблик» (рисунок 4), опираясь на классическую модель жизненного цикла компании, которая содержит 5 главных последовательных этапов развития бизнеса: внедрение (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение организации. Каждый этап обладает своими особенностями, возможностями и риском, и требует оптимальное управление.

Рисунок 4 - График классической кривой жизненного цикла организации «Кораблик»

1) Этап «Стартап».

В 2000 году бизнесмен Н. решил раскручивать бизнес детских товаров, и открыл в городе Долгопрудный 1 магазин, который специализировался на продаже только детского питания, поскольку этот товар имеет высокий спрос и оборачиваемость.

На стадии внедрения (стартап) организация обладала весьма простой организационной структурой с централизованной властью, в компании все решения принимались основателями бизнеса. Основной задачей на данной стадии являлось определение собственных основных компетенций и продуктов, какие будут вписываться в рынок (будут востребованы и имеют продолжительные продажи).

На данной стадии также определяется стратегия нишевой конкуренции, для того чтобы не входить в прямую конфронтацию с большими игроками отрасли. Для того чтобы уменьшить затраты на закупку продукции, заключались договоры с производителями детского питания либо с его официальными дистрибьюторами.

В подобном сегменте конкурентов в небольшом городе Долгопрудном на то время не было, поскольку детское питание реализовывалось только в аптеках либо в узком ассортименте в продуктовых магазинах. Отчего новейший магазин с собственным обширным ассортиментом быстро заработал в городе популярность и приобрел постоянных клиентов.

На этапе стартапа магазин «Кораблик» испытывал недостаток в кадрах, отчего обладатели бизнеса активно участвовали в процессе не только лишь поиска поставщиков и партнёров, однако и при надобности, принимали участие в торговле.

Главные задачи на этапе «Стартап» развития компании «Кораблик» изображены в таблице 7.

Таблица 7 – Главные задачи на этапе «Стартап» развития сети «Кораблик»

В случае когда бизнес организации становится удачным и имеет постоянный поток прибыли, то фирма вырастает, начинают появляться новейшие отделы, процессы внутри фирмы начинают усложняться, что может требовать наиболее формализованных и сложных методов в управлении. Тем не менее, благодаря верной ассортиментной и ценовой политике магазин «Кораблик» смогла выйти на устойчивый уровень продаж и приобрела поток постоянных покупателей. Начала появляться возможность для расширения бизнеса в данном городе.

2) Этап «Рост».

На этапе роста (2002-2005) компания «Кораблик» начинает приумножать ассортимент своей продукции, при этом начиная выходить из ниши и овладевать новыми сегментами и рынками. Отмечается увеличение продаж. Причем, организация не пытается производить большие инновации, а проводит небольшие видоизменения и совершенствования продукта, какие позволяют с наименьшими расходами захватывать целевой рынок.

Тем не менее, в детском питании начали энергично появляться конкуренты - федеральные и региональные продуктовые магазины, предлогавшие покупателям и низкие цены, и широкий ассортимент.

Отчего, магазин «Кораблик» расширял ассортимент и открыл в г.Долгопрудном еще 3 точки дополнительных продаж. Тогда компания стала заниматься продажей не только лишь детского питания, однако и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В итоге начальный бизнес (продажа детского питания) отошел на второй план и стал играть неключевую роль в общих продажах.

На этапе роста система управления компанией видоизменяется: собственник бизнеса отходит от разрешения тактических задач и приступает к стратегическому планированию, а доля его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Весь процесс в организации начинает принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает воздействовать на стратегию организации и на развитие ассортимента. Компании стремятся вырасти там, где они достигли определенных успехов.[18, с. 115]

На данном этапе компания достигает уровня прибыли, какой может позволить обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития «Рост» описаны в таблице 8.

Таблица 8 – Особенности компании «Кораблик» на этапе развития «Рост»

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

3) Этап «Зрелость».

Как правило, на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов.

На этапе зрелости (2005-2007) рост продаж организации «Кораблик» затормозился, поскольку уже захвачены все потенциальные покупатели, какие интересовались детскими товарами. Также одновременно усиливалась конкуренция, на рынок стали приходить федеральные магазины детских товаров, какие также на весь спектр детских товаров смогли предложить низкие цены и обширный выбор.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы - не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. [19, с. 224]

Компания «Кораблик» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент.

Кроме того, расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не может обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Разработка стратегии развития компании направлена на поддержание продукта. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

В таблице 9 показаны основные важные задачи стратегии компании.

Таблица 9 - Развитие компании «Кораблик» на стадии «Зрелость»