Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общая характеристика ООО «ЖилСервис»).pdf

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех руководителей выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

На основании результатов по тесту Томаса можно сделать следующие выводы:

Рисунок 4 - Выбор стилей поведения в конфликтах

Итак, по результатам можно сделать вывод, что большая часть сотрудников предпочитает стиль управления конфликтами – компромисс (41%) и сотрудничество (27%), характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон.

Соперничество в конфликте характерно для 6% сотрудников, и также 6% - предпочитают избегать конфликты.

Таким образом, для исследуемой группы характерен:

- средний уровень общительности,

- высокий коммуникативный самоконтроль,

- поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было также интервью, но уже с разными категориями сотрудников, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что:

- 45% конфликтных ситуаций в ООО «ЖилСервис» возникают в общении с коллегами по работе,

- 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно,

- 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Ответы распределились следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5 - Соотношение категорий персонала

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (мастера, производственные рабочие), далее идут служащие - 78%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

---

Рисунок 6 - Довольны ли Вы своей работой?

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 7 - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили "Всегда". А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: меня это не касается, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с подчиненными, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рисунок 8 - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочии и ответственности.

Рисунок 9 - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет. Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «ЖилСервис» отражен в таблице 12.

---

Таблица 12

Количество конфликтов в ООО «ЖилСервис» в 2017-2018 годах

	Количество конфликтов			Темп прироста, %
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Таким образом, из таблицы 11 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «ЖилСервис» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2016 г. и на 22% в 2017 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2016 г. и 6% в 2017 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2017 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителей. Таким образом, уменьшив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

- Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- Дублирование функций;

- Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что в организации до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом. Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Таким образом, на основании проведенного исследования выявлены следующие проблемы в управлении конфликтами:

1) Рост числа конфликтов между подразделениями;

2) Часто причины конфликтов –смещение зон ответственности при выполнении обязанностей;

3) Игнорирование психологической несовместимости сотрудников при приеме на работу;

4) Выбор компромиссных или приспосабливающихся вариантов разрешения.

---

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ЖилСервис»

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов.

На основании результатов исследования проблемы в управлении конфликтными ситуациями определены на этапах:

- возникновения причин,

- взаимодействия подразделений,

- распределения обязанностей,

- при отборе персонала,

- при выборе методов разрешения.

Для разрешения подобных ситуаций нами был разработан план мероприятий по устранению недостатков:

Таблица 13

План мероприятий по устранению недостатков в управлении конфликтами на ООО «ЖилСервис»

Проблема	Решение	Ответственный	Ожидаемый результат
Рост числа конфликтов между подразделениями	1. Мониторинг конфликтов: причины, частота, оценка потерь 2. Разработка программы эффективных коммуникаций между отделами	Отдел персонала, линейные руководители	Снижение числа конфликтов. Повышение производительности
Нечеткое распределение обязанностей	1.Анализ должностных инструкций 2.Закрепление зон ответственности	Отдел персонала	Четкость в выполнении должностных инструкция. Определение персональных зон ответственности
Упрощенные критерии отбора персонала	1.Разработка профиля сотрудника (личностный блок)	Отдел персонала	Качественный отбор персонала. Формирование команды подразделения. Слаженность, взаимопонимание в работе
Соглашательские стратегии разрешения конфликтов	1.Обучение стратегиям поведения в конфликтах 2.Планирование программы тренинга по медиаторству	Отдел персонала. Учебный центр компании	Эффективность разрешения конфликтов

Представим рекомендации по каждой из выявленных проблем организации.

Для мониторинга конфликтных ситуаций предлагает ежемесячно по подразделениям вести сбор и анализ статистических данных (табл. 14):

Таблица 14

Форма сбора статистических данных

Подразделение	Тип конфликта	Период возникновения (время)	Участники	Предмет конфликта

---

Необходимо в течение трех месяцев вести подобное наблюдение, это позволит отследить:

- временные периоды возникновения конфликтов (начало квартала – конец, начало – конец смены);

- периодичность возникновения конфликтов;

- участники и предмет конфликта.

На основании сбора подобной информации можно выработать общую технологию снижения конфликтности в организации. Среди вариантов выхода их конфликтных ситуаций предлагаем 3 блока:

- ситуативно – структурные методы разрешения. В данном случае мы решает и следующую проблему – перераспределение четко обязанностей сотрудников в соответствии с их должностями. Это позволит также совершенствовать систему вознаграждения сотрудников: при своевременном и четком выполнении обязанностей без сбоев, без потери времени – переменная часть к основной заработной плате;

- административные методы разрешения – при «несвоевременном» производственном конфликте, когда страдает процесс и последующий результат срочной работы. Как вариант – приказ руководителя (при выявлении предмета конфликта). Например, при распределении ресурсов между подразделениями;

- межличностные методы управления, которые могут быть использованы конкретным руководителем самостоятельно. О предпочтениях в выборе стратегий выхода из конфликтов можно ориентироваться на результаты опросов (в исследуемой группе предпочтение отдано методам «компромисс, сотрудничество»).

Рисунок 10 - Диагностика и пути выхода из конфликтов на ООО «ЖилСервис»

Следующим этапом в диагностике можно рекомендовать руководителю каждого подразделения – поиск поведенческих индикаторов. Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

Таблица 15

Поведенческие индикаторы наличие конфликтов в подразделениях

Признак	Проявление
Повышение коммуникативной активности	Формирование новых групп в коллективе, учащение и удлинение перерывов в работе, телефонные переговоры, электронная переписка
Снижение личной эффективности	Задержки на работе после окончания рабочего времени
Сбои в обмене информацией	Снижение скорости принятия решений
Давление на вышестоящего руководителя	Увеличение жалоб, служебных записок и пр.
Демонстративное поведение	Мелькание в поле зрения руководителя
Действия – за рамки профессиональных задач	Гиперактивность некоторых сотрудников

---