Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие «человеческие ресурсы»).pdf

В гостинице используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в «контролере», который будет осуществлять надзор за ходом работы.

1. Ежегодная премия по результатам деятельности организации. Премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:

• во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы гостиницы;
• во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов гостиницы.

1. Доплаты за совмещение профессий,
2. Предоставление «чаевых» в полное распоряжение получившего
3. Сотрудникам гарантируется предоставление всех социальных льгот, полагающихся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

На сегодняшний день в компании существует несколько направлений нематериальной мотивации, которая включает

1. Работу в дружном, сплоченном коллективе;
2. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, управляющим - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.
3. Гибкий график работы для работников службы приема (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с директором номерного фонда).

Режим работы гостиниц – круглосуточный, на многих рабочих местах, связанных с оказанием услуг, сотрудники должны находиться постоянно. Они работают по графику и не имеют права оставлять рабочее место до прихода сменяющего сотрудника. Все сотрудники, работающие по графику, ведут журнал передачи смены, в который заносят также распоряжения непосредственных руководителей по оперативным вопросам управления, случаи нештатных ситуаций.

График составляется на каждый календарный месяц и доводится до исполнителей за две недели до начала следующего месяца. Рабочая смена может составлять от 8 до 24 ч. Круглосуточная работа утверждается только по ходатайству профсоюзного комитета гостиницы.

Обеденный перерыв работающих по графику устанавливается исходя из потребностей гостиницы. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется в соответствии с графиком, который составляет непосредственный руководитель. График согласовывается в службе управления персоналом и утверждается генеральным директором гостиницы.

Расстановка персонала гостиницы «Октябрьская» обеспечивает слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка всех работников;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров гостиницы «Октябрьская» соблюдаются следующие принципы:

• соответствия;
• перспективности;
• сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Целью рациональной расстановки кадров в гостинице является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Таким образом, в результате анализа составляющих компонент менеджмента человеческих ресурсов персоналом можно четко выявить российский тип управления:

Основа организации – эффективность в гармонии,

Отношение к работе – посредством реализации заданий,

Отсутствие конкуренции внутри организации,

Принятие решений – сверху вниз,

Найм на работу – по деловым качествам и опыту,

Оплата труда – повременно-премиальная с учетом стажа работы и занимаемой должности.

На предприятии применяется материальная и нематериальная мотивация сотрудников, то есть заработная плата зависит от отработанного времени и квалификации работника.

В рамках существующего менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Гостиница «Октябрьская» были выявлены следующие проблемы, препятствующие эффективному управлению человеческими ресурсами:

• поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• отбор из соискателей работы на предлагаемую должность производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
• невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
• отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
• отсутствие кадровой стратегии;
• отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
• равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
• наличие только материального стимулирования;
• негативное отношение к креативности персонала;
• нежелание работодателя повышать квалификацию своих работников; высокая текучесть кадров;
• руководство принимает решение без учета мнения персонала;
• слабая развитость механизма карьерного роста;
• индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно не определены,
• начисления, увеличивающие базовую часть заработной платы, субъективны и зависят от мнения руководителя.

Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать систему управления человеческими ресурсами в организации, и если руководство организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у гостиницы «Октябрьская» есть все шансы для дальнейшего успешного развития и процветания.

2.3 Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская»

В качестве направлений совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Гостиница «Октябрьская» может служить попытка привнести зарубежный опыт, однако эффективное функционирование этих новшеств, возможна лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре.

Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Основными элементами менеджмента человеческих ресурсов, которые применяются за рубежом, и могли бы обусловить эффективное функционирование ОАО «Гостиница «Октябрьская» являются:

1. Регулярное и максимально возможное информирование персонала о делах фирмы, ее целях, задачах, проблемах ее функционирования, неудачах и успехах. Такая, намеренно создаваемая и поддерживаемая атмосфера порождает чувство сопричастности сотрудников к целям и задачам фирмы.

2. Вовлечение персонала в принятие решений, что будет достаточно благотворно сказываться на результатах деятельности предприятия в целом, так как:

- сотрудник, выполняющий конкретную работу, знает лучше как ее выполнить, и в силу этого, быстрее и компетентнее других может ее усовершенствовать.

- любой человек больше всего склонен следовать идеям, которые выдвинул сам.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было).

3. Проведение вводных тренингов и ротации

В части адаптации новых сотрудников ОАО «Гостиница «Октябрьская» службе персонала, под контролем руководителя организации, необходимо разработать вводные лекции и тренинги. К новичкам должны быть прикреплены опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы гостиницы и «нормами поведения».

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в гостинице может стать ротация кадров, когда, например, сотрудник службы обслуживания несколько дней работает помощником администратора гостиницы, и наоборот. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

В качестве возможных элементов, свойственных западному менеджменту человеческих ресурсов, и приемлемых для применения на данном предприятии, являются:

1. Повышение конкуренции между сотрудниками путем осуществления регулярной сравнительной оценки сотрудников.

Для того, чтобы сделать объективные и правильные выводы о качествах отдельных сотрудниках и открытой демонстрации этих выводов, целесообразно сравнивать следующие параметры:

• Изменения личных деловых и профессиональных характеристик сотрудника в динамике.
• Сопоставление характеристик данного сотрудника с аналогичными характеристиками других сотрудников, причем также в динамике.
• Сравнение наиболее важных групповых и индивидуальных характеристик сотрудников данной организации с аналогичными характеристиками сотрудников других организаций, в первую очередь конкурирующих организаций.
• Проведение сопоставительного анализа основных характеристик сотрудников данной организации с базовыми характеристиками сотрудников ведущих зарубежных фирм.

2. Введение новых ценностных ориентаций через спланированные акции (к примеру, введение программ, стимулирующих клиенториентированность персонала);

3. Введение системы вознаграждений за командную работу или определенные результаты деятельности.

В рамках совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в части улучшения системы мотивации персонала рекомендуется рассмотреть как материальные мероприятия, так и нематериальные мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников (рисунок 3).

Рассмотрим эффект от внедрения бестарифной системы оплаты труда для горничных гостиницы.

В гостинице работает 6 горничных. Расчет месячного фонда для них приведен в таблице 2.

Система мотивации

Материальная денежная мотивация

Материальная неденежная мотивация

Нематериальная мотивация

Внедрение бестарифной системы оплаты труда для обслуживающего персонала

1. Подарки сотрудникам к Новому году и 8 марта,
2. Скидка 25% проживания в гостинице членам семьи сотрудников

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рисунок 2 – Направления совершенствования системы мотивации в ОАО «Гостиница «Октябрьская»

Таблица 2 - Месячный фонд оплаты труда обслуживающего персонала гостиницы