Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( Анализ факторов внешней среды ).pdf

Введение

Влияние рыночных отношений на деятельность предприятия проявляется, прежде всего, в том, что оно работает в условиях конкуренции, когда наибольший успех приобретает та компания, которая понимает свои возможности и умеет их использовать. Понимание основ своего успеха на рынке должно происходить не спонтанно, а на основе научного подхода. Для этого используются методы стратегического анализа рыночной ситуации, которые позволяют компании сформировать стратегию своего развития, исходя из ключевых ее преимуществ и способностей к достижению успеха.

Таким образом, актуальность данной работы заключается в том, что выявление факторов внешней и внутренней среды организации позволяет каждой компании одержать победу в конкурентной борьбе, наилучшим образом, удовлетворяя требования своих покупателей или клиентов.

Целью данной работы является совершенствование стратегии управления предприятием на примере АО «Данон» на основе факторов, определяющих успех фирмы.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) изучены теоретические основы анализа факторов внешней среды организации для разработки стратегии;

2) проанализированы внешние и внутренние условия формирования стратегии развития АО «Данон»;

3) разработана программа стратегического развития АО «Данон» на основе анализа факторов внешней и внутренней среды данной организации.

Цель и поставленные задачи определили структуру данной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды компании

1.1. Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда включает факторы, которые действуют на деятельность организации и организация не может прямо воздействовать на них с помощью принятия решений руководством компании.

Факторы внешней среды включают факторы среды дальнего окружения и факторы среды непосредственного окружения.

Факторы среды дальнего окружения в соответствии с методикой PEST-анализа включают политические, экономические, социальные и технологические факторы.

Факторы среды непосредственного окружения анализируются с помощью модели 5 сил конкуренции М. Портера.

В результате анализа факторов внешней среды определяются возможности и угрозы со стороны внешней среды для компании, ее конкурентные преимущества.

Сама по себе внешняя среда влияет на предприятия, но само предприятие не в состоянии изменить условия внешней среды. Поэтому при разработке стратегии предприятию необходимо учитывать ее влияние и находить наилучшие способы взаимодействия с ней.^[1]

Внешняя среда, в которой работает предприятие, делится на среду прямого и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия относят те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия. Данную среду еще называют непосредственной деловой средой, а факторы данной среды, которые влияют на предприятие, называют факторами непосредственного окружения.

Среду непосредственного окружения подробно исследовал М. Портер, выделив 5 сил конкуренции. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли, представлены на рис. 1.1.

Рис.1.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

В соответствии с моделью М. Портера угроза появления продуктов – заменителей определяется следующими особенностями отрасли:^[2]

-склонностью потребителей к покупке продуктов-заменителей,

-сравнительными отличиями цены и качества продуктов-заменителей,

-стоимостью переключения на продукт-заменитель для потребителя,

-уровнем восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых конкурентов может оказывать существенное влияние на предприятие, так как чем выше данная угроза, тем большая вероятность снижения прибыли. Поэтому если отрасль характеризуется свободным входом новых производителей, то существует значительная угроза появления новых конкурентов и снижения эффективности деятельности предприятия.

На уровень угрозы появления новых конкурентов влияют следующие факторы:

- наличие барьеров для входа в отрасль в виде лицензий, патентов, требований к размеру первоначального капитала;

-необходимость затрат на дифференциацию продукта;

-стоимость бренда;

-стоимость переключения на новые товары или продукты;

-стартовые затраты для новых игроков;

-доступ к дистрибуции и рынкам сбыта;

-преимущества в себестоимости;

-преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

-ожидаемые ответные действия старых игроков;

-реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Другим фактором непосредственного окружения, влияющим на деятельность предприятия, является рыночная власть поставщиков, которая определяет способность поставщиков торговаться. Чем больше способность поставщиков влиять на деятельность предприятия, тем большая угроза для предприятия не реализовать намеченные планы и стратегии.

На рыночную власть поставщиков влияют следующие факторы:

-сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

-степень дифференциации сырья и исходных материалов;

-наличие заменителей поставщиков;

-сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

-солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

-угроза интеграции поставщиков;

-ролью стоимости сырья в производстве продукции.

Следующим фактором среды непосредственного окружения является рыночная власть потребителей, которая определяется их способностью торговаться.

Данная способность определяется влиянием следующих факторов:

-концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

-степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

- количество потребителей;

- сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

-доступность информации для потребителей;

-возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

-доступность существующих продуктов-заменителей;

- эластичность спроса по цене;

- уникальность продукции компании.

Следующим фактором является уровень конкуренции в отрасли. Чем больше уровень конкуренции в отрасли, тем меньше возможностей у предприятия реализовать свою стратегию.

Уровень конкуренции в отрасли определяется следующими факторами:

-количество конкурентов;

-уровень роста рынка;

-критерии насыщения рынка;

-отличительные черты конкурентов;

-уровень затрат конкурентов на рекламу;

-амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Приведенный анализ факторов позволяет выделить возможности и угрозы, которые несет внешняя среда организации.

Среда косвенного воздействия представляет собой совокупность факторов, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность предприятия. Однако она может повлиять на реализацию стратегию, оказывая влияние на непосредственное окружение компании.

Обычно выделяют следующие факторы среды косвенного воздействия: политические, экономические, социальные, технологические.^[3]

Технологические факторы оказывают влияние на деятельность предприятия тем, что новые технологии могут существенно увеличить конкурентоспособность предприятия, если оно будет их использовать первым или наоборот в случае, если новые технологии будут использоваться конкурентами предприятие может понести существенные потери.

Экономические факторы могут оказать на деятельность предприятия через такие экономические показатели, как инфляция, курс валюты, ставки налогообложения, уровень безработицы. То есть к экономическим факторам относятся основные экономические показатели, которые характеризуют состояние экономики отдельной страны или региона. Например, значительный рост инфляции может привести к обесцениванию основных фондов предприятия и невозможностью их замены. С другой стороны, рост инфляции вызовет необходимость повышения цен на продукцию, производимую предприятием, которое может привести к снижению спроса на нее. Уровень безработицы влияет на доступность рабочей силы как необходимого ресурса для деятельности предприятия. Рост курса рубля может привести к росту экспортного потенциала предприятия.

Социальные факторы определяют культурные и социальные особенности потребителей предприятия. К социальным факторам относят: состав и численность населения, культурные традиции населения региона, в котором работает предприятие. Влияние данных факторов на стратегию определяется тем, что состав и численность населения, а также особенности его социального и культурного поведения влияют на спрос на продукцию, производимую предприятием. Кроме того, данные факторы определяют доступность трудовых ресурсов для предприятия.

Политические факторы, влияющие на разработку стратегии, включают такие факторы, как: лояльность органов власти и управления к деятельности предприятия, возможность получения предприятием от них различных льгот, субсидий, преференций.

Систематизация анализа факторов среды косвенного окружения осуществляется в рамках процедуры PEST-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) представляет собой инструмент с помощью которой анализируется влияние политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

1.2. Основные этапы разработки стратегии компании

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения клиентов, изучения услуг, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. ^2

Исследование влияния факторов внутренней среды на формирование стратегии осуществлялось в рамках ресурсного подхода. Ресурсный подход предполагает, что рассмотренные выше факторы внутренней среды организации позволяют обеспечить ей не только конкурентное преимущество, но устойчивость и долговременность данного преимущества, что обеспечивает конкурентоспособность организации.

Роберт Грант был автором модели, которая показывает, как конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха связаны с организационными способностями и ресурсами.

Иллюстрация модели Р. Гранта приведена на рисунке 1.2.

Вкладом Роберта Гранта в развитие стратегического управления является то, что он считает: организации для достижения ее конкурентного преимущества необходимо опираться не просто на ее конкурентные преимущества, а именно на те преимущества, в которых организация превосходит конкурентов и которую конкуренты не смогут повторить.

Именно тезис об отличительных способностях организации является основой разработанного Р. Грантом ресурсного подхода.

Рис 1.2. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

Добиться таких способностей организация может не за один – два дня, год или два года. Необходима постоянная работа по поиску новых способностей и их развитию в рамках всей организации с учетом меняющейся конъюнктуры рынка.

Для этого Р. Грант разработал модель анализа ресурсов и способностей, которая включает пять этапов.

На первом этапе необходимо проанализировать ресурсы организации, сделать их оценку в сравнении с конкурентами, определив сильные и слабые стороны ресурсного обеспечения компании, какие из ресурсов являются основой для способностей компании.

На втором этапе необходимо проанализировать способности с точки зрения возможности получения на их основе устойчивого конкурентного преимущества.

На третьем этапе определяются возможности создания и удержания ключевых способностей компании.

На четвертом этапе необходимо выбрать стратегию, которая позволит наилучшим образом использовать способности компании с учетом внешних факторов воздействия.