Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( Анализ факторов внешней среды ).pdf

На основании маркетинговой стратегии предприятие формирует цены на свою продукцию.

При формировании цены АО «Данон» ориентируется на то, что предлагаемая цена не должна отпугнуть покупателя. Она должна обеспечить реализацию товара, причем в количествах, гарантирующих достаточный доход.

Цена должна возмещать расходы на приобретение, продажу и приносить прибыль. Очень важно то, что цена должна обеспечить успех в конкурентной борьбе. В основу определения исходной цены организация ставит издержки. Этот самый простой метод определения цены заключается в том, что цену устанавливают путем простого добавления к себестоимости товара определенных надбавок, характеризующих затраты, налоги и нормы прибыли на пути движения товара от производителя до потребителя.

Работа ведется по двум основным направлениям:

- стимулирование покупателей;

- стимулирование работников фирмы, занимающихся сбытом.

Таблица 2.2

Анализ деятельности АО «Данон» по сравнению с конкурентами

Третьим недостатком в стимулировании сбыта является отсутствие квалифицированного специалиста, занимающегося сбытом. В организации существует специалист, который занимается сбытом, но функция сбыта в организации выполняется на достаточно низком уровне.

Четвертым недостатком является отсутствие мотивации персонала на стимулирование сбыта и продаж товаров организации.

Таким образом, существующие недостатки системы стимулирования являются весьма существенными и свидетельствуют о том, что система стимулирования сбыта на АО «Данон» требует совершенствования.

Для того, чтобы определить, какое место организация занимает на рынке, и какие действия необходимо предпринимать руководству компании, чтобы организация была конкурентоспособной на рынке сбыта продукции, необходимо провести SWOT-анализ. С помощью этого анализа, возможно, выявить в потенциале фирмы силу, узнать о ее слабых сторонах, а также выявить угрозы, исходящие из внешней среды и установить возможности, предоставляемые организации ее окружающей средой.

Схема SWOT-анализа компании представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

SWOT-анализ компании

На основании анализа сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:

1) стратегия, основанная на сильных сторонах развития организации и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя: расширение круга постоянных покупателей за счет повышения качества обслуживания покупателей;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает: обучение персонала и повышение эффективности кадровой работы, улучшение финансового состояния предприятия за счет проведения мероприятий по реструктуризации его задолженности;

3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз: повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия за счет совершенствования организационной структуры отдела маркетинга;

4) стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает: снижение издержек и снижение цены.

Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже качественной продукции. Поэтому стратегия 4, связанная со снижением издержек неэффективна, так как нельзя совмещать два конкурентных преимущества издержки и высокое качество товаров.

Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта. Наиболее правильным представляется использование третьей стратегией связанной с повышением эффективности маркетинговой деятельности, которая позволит увеличить количество потребителей товаров.

Стратегию вторую и третью можно использовать как вспомогательные стратегии. Это связано с тем, что улучшение маркетинговой деятельности предприятия должно привести к увеличению уровня его сбыта и в конечном итоге привести к улучшению его финансового состояния, а повышение эффективности кадровой работы позволит улучшить использование трудовых ресурсов предприятия и тем самым добиться поставленных целей.

Поэтому говоря о перспективах развития рассматриваемого предприятия, следует иметь в виду, что перспективы у компании в первую очередь связаны с повышением его конкурентоспособности по сравнению с конкурентами, отвоеванием определенной доли рынка у конкурентов, наступлением на их ключевые конкурентные преимущества пропагандой высокого качества своих товаров. Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции также средняя.

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако, что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не оказываемых услуг, а также постоянно модифицировать основной вид товара. Также компания вполне может осуществлять стратегию «усиления позиций на рынке», проводя мероприятия по его диверсификации.

Вывод: существующая сбытовая деятельность предприятия имеет ряд недостатков, так как не ориентируется на покупателя и стратегическое виденье компании, поэтому необходимо совершенствование деятельности компании в направлении диверсификации.

3. Реализация мероприятий по диверсификации

2.3. Мероприятия по диверсификации

Оптимальным направлением реализации стратегии диверсификации на предприятиях молочной отрасли является освоение новых видов производства, что позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятий, получить дополнительную экономическую выгоду и предупредить возможное банкротство. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства и она является средством повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий и отраслей, так и экономики в целом.

Преимущества диверсификации:

- усиление конкурентных позиций;

- внедрение новых технологий;

- смягчение последствий экономических кризисов;

- снижение рисков;

- снижение издержек;

- улучшение финансовых результатов предприятия;

- выравнивание отраслевых сезонных колебаний.

Приоритетным направлением реализации диверсификации производства на предприятиях молочной промышленности, может стать полное и рациональное использование молочной сыворотки.

Сыворотка является побочным продуктом, получаемым при изготовлении молочных продуктов (сыров, творога) и предназначенным для дальнейшей переработки. По данным Международной Молочной Федерации, куда входит и Россия, всего в мире ежегодно вырабатывается около 19 млн. т сыра и творога, объемы получаемой при этом сыворотки составляют около 145 млн. т.

Растущие объемы молочной сыворотки, ее высокая пищевая и биологическая ценность обусловливают необходимость поиска прогрессивных, экономически целесообразных и мало энергоемких способов ее переработки и утилизации.

Анализ практического опыта экономически развитых стран свидетельствует о том, что решение проблем полного и рационального использования молочной сыворотки возможно, экономически выгодно и экологически необходимо.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что решение проблемы возможно только на основе промышленной переработки молочной сыворотки в пищевые продукты, кормовые полуфабрикаты, технические и медицинские препараты.

Таким образом, диверсифицируя деятельность предприятия посредством рационального использования молочной сыворотки, можно решить задачи:

- получения предприятием прибыли за счет реализации дополнительной продукции без увеличения объемов закупаемого молока;

- повышения экологической безопасности производства, уменьшение финансовых потерь от штрафных санкций за слив молочной сыворотки в водоемы.

Предлагаемая стратегия диверсификации производства позволит заводу наращивать свой инновационный потенциал за счет внедрения безотходных технологий производства.

Заключение

В данной работе исследуется внешняя среда и деятельность АО «Данон», которое занимается производством и переработкой молочной продукции.

Молочное производство России в 2014-2016 годах демонстрировало постоянный рост в связи с ростом продуктивности молочного поголовья.

Однако, несмотря на рост производство, цены на молочное сырье выросли в наибольшей степени.

Такая ситуация имеет место быть, когда Россия остается основным импортером молочных продуктов.

С начала 2017 года вступил в силу новый порядок субсидирования молочной отрасли , что должно увеличить стабильность на рынке молочной продукции и снизить вероятность роста цен на сырое молоко.