Файл: Корпоративная культура в организации (Функции корпоративной культуры).pdf

Администрация компании набирает коллектив единомышленников. Текучка кадров становится минимальна, отсюда экономия расходов на увольнение, отбор и прием новых сотрудников.

Следуя смете на увольнение и прием сотрудников расходуется около 103 500 руб. на 1 сотрудника.

Смета расходов на увольнение и прием сотрудников:

-компенсационные выплаты в среднем на одного сотрудника-46000 руб.;

-доступ к базе резюме-3000 руб.;

-реклама вакансии-1000 руб.;

-плата услуг кадрового агентства в среднем-50000 руб.;

-затраты руководителей департаментов на интервью с 1 сотрудником-3500 руб.

Итого расходов -103 500 руб.

Текучесть кадров в компании составляет – 8,5% от среднесписочной численности сотрудников, уходят примерно 7 человек в год. Это хороший показатель при уровне текучести до 20-25%.

Чтобы построить коллектив единомышленников, необходимо знать, насколько сотрудники разделяют ее культурные ценности и считают корпоративную культуру правильной. В связи с этим, регулярно проводится выборочный письменный опрос персонала, который обычно проводится в начале рабочего дня. Опрос занимает немного времени, поэтому не влияет на исполнение работниками своих обязанностей. В выборку попадают как новички так и ветераны компании. Опросники не подписываются, указывается только отдел.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

2.2 Совершенствование организационной культуры

Оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления^[21]:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Развитие культуры зависит от внешней ситуации и степени изменчивости внешней среды.

Наиболее важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- Необходимо использовать действующую организационную культуру как основу и реализовать ее с существующей;

- на всех уровнях поддерживать и подкреплять;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

- при возникновении отрицательной реакции со стороны сотрудников необходимо провести замеры состояния СПК.

Организационная (или корпоративная) культура – весьма сложное социальное явление, суть, бульон, в котором варится жизнь организации.^[22]

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов^[23]:

- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования;

- развитость системы передачи культурного опыта;

- состояние социально-психологического климата.

Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику^[24].

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Только с помощью опроса можно понять, что не хватает сотруднику, что бы он хотел внести в свою работу. Руководителю будет понятна причина и будут внесены изменения в должностную инструкцию. Так же, руководитель будет смотреть на сотрудника совсем иначе, будет понимать его лучше, чем раньше.

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

К примеру, чтобы совершенствовать организационную культуру в ООО «Норд 1» , нужно решить вопросы стратегии. Это предполагает решение руководства, в каком направление будет двигаться организация, какие цели и при помощи каких методов выполнять. Обязана быть сформулирована не общая, а ёмкая цель организации. После чего, можно будет заниматься созданием тех целей, что будут отвечать тем целям организации и служить основой организационной культуры.

В итоге исследования сильных и слабых сторон организационной культуры «Норд 1» было выявлено, что предприятие имеет только отдельные элементы организационной культуры, то есть ее нельзя назвать полностью сформированной. Эти моменты были введены когда-то административным руководством и на этом работа по созданию организационной культуры приостановилась.

Было выявлено, что на предприятии важнейший ориентир в управлении опирался на конкретную задачу и отсутствие сформированных общих норм и ценностей, которые могли бы дать эффективные результаты. Сотрудникам данной организации хотелось бы, что бы их управление было нацелено на человека, и они предпочитают социально-психологическую и экономическую формы организационной культуры. В итоге, руководителю нужно применять не административные, а психологические и экономические методы.

Следуя исследованиям трудового потенциала, имеет место низкая компетентность сотрудников, которые имеют завышенные требования к заработной плате.

В виду такой ситуации, необходимо принять такие меры как, формирование взаимоотношений между административным, управленческим и производственным персоналом, повышение имиджа компании в глазах сотрудников, увеличение компетенции сотрудников. Все эти степени можно превратить в жизнь через улучшения в организационной культуре. В свою очередь предполагается применять для формирования организационной культуры психологические и экономические методы.

Организации необходимо формировать элементы организационной культуры в:

-администратору организации ООО «Норд 1» необходимо взять на себя роль лидера не только формального, но и морального. В связи с этим авторитарный стиль правления стал уже частью организационной культуры организации, его нельзя резко сменить, но и можно сгладить. Руководитель должен помнить, что подчиненные невольно будут брать с него пример не только в производственных отношениях, но и в личных;

-личностные качества руководителя должны влиять напрямую на взаимоотношения в коллективе, морально-психологический климат;

-каждому работнику необходимо обеспечить достойное положение в организации, он должен чувствовать на своём месте.

Формирование сплоченного коллектива связано с имиджем предприятия, если работники будут чувствовать себя единым целым, то они будут гордиться своей принадлежностью в компании.

Глава III. Оценка современного состояния корпоративной культуры

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интеграция. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.