Файл: Корпоративная культура в организации (Функции корпоративной культуры).pdf

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции – это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание^[25].

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. На данном этапе необходимо выяснить, существуют или нет у кандидата ограничения на занятие определенными видами деятельности.Возможно, у него есть ограничения по той работе, на которую вы собираетесь его принять^[26]. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги – скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!».

3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор».

4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной
команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять^[27].

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Таким образом, подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

3.2 Мировая практика по формированию корпоративной культуры

Начало развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Создание корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение целей и сохраняя конкурентоспособность на рынке.

В России тоже есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно - деятелъностной игрой и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных проблем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций^[28].

Исходя из анализов Ассоциации менеджеров, опыт созвать и развивать корпоративную культуру относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса. Ведущие менеджеры проводили множество семинаров и тренингов.

Проведение многочисленных опросов показало, что мало кто из сотрудников на предприятиях имеют понятие о корпоративной культуре и ее составляющие. Как показала практика из 30 % только 10% сотрудников удовлетворены своей работой. Многие не выполняют свои должностные обязанности, потому что им это просто не нужно или не нравится. Работают лишь только те, кто действительно заинтересован в своей карьере и хотят развивать компанию. И в виду этого, некоторые руководители начинают делать сокращение сотрудников, что ведет компанию не только к потерям в прибыли, но и к большим потерям в кадрах.

Корпоративная культура-это свод правил, рекомендуемый компанией своим сотрудникам. Узнать, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде людей, которые в ней трудятся. Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать прогореть энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию^[29].

В странах Западной Европы и Америки корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях интеграции экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации обнаружить систему коллективных и личных ценностей, занимавших и разделяемых, всеми членами организации. Где на первое место вышли такие понятия, как-интерес, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке в начале XX века, когда компания General Motors в 1927 основала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Старейший университет- Hamburger University-появился в 1961 году в компании McDonald`s. Он был основан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов, разбросанных по всему миру. Прикладывая множество усилий, поначалу шло не так все гладко, как хотелось бы. Не так много людей стремились к высотам. Но университет все же нашел метод обучения, в котором люди получили колоссальный опыт в управлении и обслуживании своих клиентов, что дало высокий доход компании.

Европейские компании (Siemens Management Lerning), DaimlerChrysler(Германия), Heineken (Нидерланды) предполагают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» или как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Например, в Германии сотрудник Nutzwerk, может быть уволен, если его застанут на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте , при поступлении на работу, указано: «…жалобы запрещены. За исключение тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации». Ведь отрицательная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда.

В Японии, традиционное представление о том, что компания- это одна семья, по-прежнему доминирует. До сих пор применяется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не желает, что бы менялся ее состав. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и трудолюбие в фирме буду в дальнейшем учтены.

В Китае амбициозное стремление компании «Huawei» проявляется в двух направлениях:

Оживление национальной промышленности в сфере телекоммуникаций для китайского народа. Сильнейшая страна является гарантией сильного бизнеса. Предприятия полагаться на страну как на опору. С другой стороны, если в стране нет сильной международной бизнес-группы, то нет и сильной экономики. Предприниматели и сотрудники «Huawei» любят родину, людей, карьеру, жизнь, себя и свои семьи. Так соединяются: амбициозная цель компании и выгоды для сотрудников.

На основе открытого сотрудничества, независимое развитие ведущих мировых технологий и продукции. Huawei сегодня - это высокотехнологичная компания, ориентирующаяся на глобальный рынок. Жизнеспособность высокотехнологичного предприятия осуществляется за счет инновацией. Все подразделения компании, должны работать как одна команда, в оценке отношения к работе должна подчёркиваться коллективная борьба и жертвенность, в распределении зарплаты и бонусов должны подчёркиваться умение и заслуги, в интеллектуальной собственности должно защищаться создание изобретений, в распределении прав акционеров должны подчёркиваться личные способности и потенциалы^[30].

Один из крупнейших банков в США считает человеческие ресурсы, а именно, свой штат сотрудников, своими самыми дорогими активами и основным конкурентным преимуществом. Вполне вероятно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и получение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу- неотъемлемая часть корпоративной культуры банка.