Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Воздействие на основе лидерства).pdf

Можно выделить несколько разновидностей карьеры в организации. Это вертикальное продвижение по карьерной лестнице, занятие более высоких должностей в иерархии управления организацией.

В зарубежных странах, например, в Японии принята так называемая «ротация» кадров. Это горизонтальное развитие карьеры сотрудника или менеджера, когда прежде чем продвинуться вверх по служебной лестнице, он последовательно выполняет разные виды исполнительской деятельности без повышения (в случае менеджера - руководит отделами, подразделениями на одном уровне управления).

И наконец, можно назвать «центростремительную» деловую карьеру. В данном случае работнику поручают новые, более сложные задачи, частично включающие менеджерские функции более высокого уровня. Но при этом он остается на прежней должности. Таким образом, осуществляется частичное делегирование менеджерских полномочий. Работник приближается к руководству, вовлекается в процесс управления организацией, готовится к будущему занятию менеджерской должности»^[46].

П. 3. Профессиональная и социально-психологическая адаптация

«В интересах менеджмента лежит как можно более быстрое, качественное и активное освоение и выполнение новым работником должностных обязанностей. Для этого задачей менеджеров является оказание помощи работнику в освоении профессиональных задач. Необходимо ознакомить нового работника с правилами работы организации, производственными процессами, распределением обязанностей во всей организации или подразделении, системой требований и принятой системой вознаграждения.

Кроме того, успешное выполнение служебных обязанностей зависит от комфортного психологического состояния сотрудника на рабочем месте. Поэтому задача непосредственного руководителя или начальника кадровой службы – доброжелательно представить нового сотрудника коллективу, познакомить лично прежде всего с теми сотрудниками, с кем ему предстоит работать. Рассказать коллективу о профессиональных или учебных достижениях новичка, о его наградах, предыдущих местах работы, особенных способностях. То есть создать благоприятное впечатление о нем и расположение к нему со стороны коллектива. Это упростит вхождение нового сотрудника в коллектив и сократит время его привыкания и вхождения в курс дела.

Еще одним важным направлением психологической адаптации, о котором часто забывают менеджеры, является подготовка сотрудника к увольнению. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, особых действий не требуется. Но если сотруднику грозит увольнение в связи с сокращением штата, организация должна попытаться оказать ему помощь в трудоустройстве в пределах компании, в других подразделениях, по возможности перевести на неполный рабочий день. Если удается помочь работнику в сложной ситуации, возрастает его лояльность по отношению к компании, и он ответит ей патриотичным отношением и высокими производственными результатами.

Есть еще одна причина увольнения – в связи с выходом на пенсию. Это тоже психологически сложный момент для многих людей. Организации, работающие со своими пенсионерами, оказывающие им помощь, привлекающие для консультаций, положительно влияют таким образом на мотивацию остальных представителей коллектива и получают возможность использовать интеллектуальный ресурс за незначительную оплату. Ведь работники, ушедшие на пенсию, часто имеют значительный опыт и знания, которыми готовы делиться»^[47].

П. 4. Маркетинг персонала

«Понятие маркетинга персонала включает в себя применение маркетинговых принципов, методов и инструментов в работе с персоналом организации.

По аналогии с маркетинговым подходом к клиенту кадровая служба выполняет анализ ситуации в коллективе, запросов, способностей работников, сопоставляет их с целями и стратегией самой организации. Выполняется также анализ рынка труда. Затем для персонала компании формируется комплексное предложение по аналогии с комплексом маркетинга для потребителей: оптимальное сочетание профессиональных задач и требований с приемлемыми условиями труда и вознаграждением, рабочее место, карьерный рост, система взаимоотношений с руководством.

Немецкий ученый Г. Штрутц считал, что смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место. Но он не совершает это, не покидает своей организации, поскольку его удерживают имеющиеся условия труда, производственный климат, возможности развития, оплата труда»^[48].

§ 5. Мотивация деятельности

П. 1. Общая характеристика мотивации

«Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом»^[49].

Мотивация – это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации»^[50].

«Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность – это отражение в сознании объективной нужды организма и личности. Нужда – недостаток необходимого или избыток ненужного. Если рассматривать человеческие потребности, то их можно обобщенно представить как:

• материальные (потребности в пище, одежде, жилище);
• духовные (потребности в познании, в творчестве);
• социальные (потребности в общении, в труде, в безопасности).

У разных субъектов потребности выражены по-разному, и это корень проблемы мотивации человека.

Мотивацию можно представить в виде шести последовательных стадий:

1. Возникновение потребностей.
2. Поиск путей устранения потребностей.
3. Определение направления действий.
4. Осуществление действий.
5. Получение вознаграждения за осуществленные действия.
6. Устранение потребности.

Существуют две группы теорий мотивации:

• теории, выявляющие и анализирующие содержание факторов мотивации;
• теории, описывающие динамику взаимодействия мотивов (процессуальные)»^[51].

П. 2. Теории содержания мотивации

• Теория иерархии потребностей.
• Теория ERG.
• Теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей.

Основоположник: Абрахам Маслоу (1940 г.).

Концепция иерархии потребностей имеет «следующие предпосылки:

• Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.
• Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
• Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
• Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в одном взаимодействии.
• Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

Недостатки теории:

1. В жизни потребности по-разному проявляются, в зависимости от многих ситуационных факторов.
2. Не всегда на практике наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой.

Теория ERG.

Основоположник: Клейтон Альдерфер.

Согласно этой теории, существуют три группы потребностей:

• Потребности существования.
• Потребности связи.
• Потребности роста.

Процесс мотивации идет в обоих направлениях:

• Вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня.
• Вниз, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.

Теория приобретенных потребностей.

Основоположник: доктор философии Мак-Клелланд.

Согласно этой теории, иерархии потребностей не существует.

Рассматриваются три вида приобретенных потребностей:

• В успехе.
• Во власти.
• В причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленные цели все более эффективно.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на людей, брать на себя ответственность за их действия.

Все перечисленные потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически.

Как использовать на практике содержательные теории мотивации? Следует создавать сотрудникам условия, когда, выполняя работу и достигая поставленных менеджментом целей, они бы одновременно удовлетворяли свои активные потребности.

Для удовлетворения потребностей социального типа следует:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
2. Создавать на рабочих местах дух единой команды;
3. Проводить с подчиненными периодические совещания;

Для удовлетворения потребностей в уважении и успехе, рекомендуется:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу;
2. Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;
4. Продвигать подчиненных по служебной лестнице;

Для удовлетворения потребностей самовыражения следует:

Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи»^[52].

§ 6. Управленческий контроль

П. 1. Процесс и виды контроля

Контроль — это процесс «обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из:

• установления стандартов и системы показателей работы организации;
• измерения фактически достигнутых результатов и анализа отклонений от плановых показателей;
• проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.