Файл: Корпоративная культура в организации ( Сущность понятия корпоративной культуры организации ).pdf

В данный момент видно, что менеджмент организации не только изменил отношение к культуре организации, но и занял активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Высокий уровень корпоративной культуры гораздо меньше требует, наставлений, достаточно чётких и подробных схема и инструкций. От этого зависит престиж и конкурентоспособность, что понимает в наше время уже большинство руководителей. А значит это является мощным стратегическим инструментом, который ориентирует без исключения все структуры в организации, а также все сотрудников, на повышение инициативы, преданности, повышение качества выполняемой работы^[22].

Существует ряд факторов, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры, они указаны на рисунке 1^[23].

Рисунок 1. Ключевые факторы

Есть и другие факторы, которые также влияют на формирование корпоративной культуры. Один из таких факторов — это происхождение организации (включая систему управления государства в которой находится организация, развитие рыночных отношений). Ещё отдельно хочется выделить отношение собственности в организации. Здесь мы увидим большие различия в государственных и коммерческих структурах^[24].

Конечно на практике бывает, что в государственных структурах мы видим меньше поддержки и заботы, но каждый отдельный случай надо рассматривать более глубоко.

Но, для начала при разработке корпоративной культуры организации, конечно нам необходимо будет выделить такую важную составляющую данного аспекта как миссию организации^[25].

Это значит ввести доминирующее предназначение учреждения, роль в социальной сфере, определить цель создания организации. Данный аспект помогает сплотить сотрудников организации, работники лучше поймут общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

Миссия содержит в себя ряд аспектов. Это ценности: цели, средства, ориентации, знание и опыт. Также суда входят поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, этика, кодекс. Далее символы: логотипы, ритуалы и так далее. Цели – это философия, целеполагание, деловое кредо. Культура труда – это социальное партнёрство и ответственность^[26].

Необходимо также выявить и создать стратегический план развития организации. В него может входить повышение конкурентоспособности и экономической эффективности, инновационное развитие, развитие интеллектуального потенциала компании и ряд других различных факторов^[27].

При этом на каждом этапе формирования корпоративной культуры организации необходимо понимать, что важно соблюдать определённые принципы, которые важны для жизнеспособности, создаваемой нами культуры.

Суда входят такие понятия как:

а) чёткая конкретика;

б) достижимость и реалистичность;

в) учёт менталитета страны и принципов ведения бизнеса в регионе;

д) выполнимость в ограниченные сроки^[28].

Необходимо придерживаться данных аспектов.

Ведь если даже будет создана идеальная на первый взгляд корпоративная культура организации, но она не сможет быть реализована на практике или на неё понадобится слишком большое количество времени, то все усилия на её создание будут напрасными. Учёт менталитета тоже невозможно игнорировать (то, что хорошо работает в одной стране, может не иметь фактического осуществления в другой, как на примере с Японией и Россией).

Ещё раз хочется подчеркнуть, миссия – это то, что отличает организацию от других, формирует имидж компании, отражает субъекты целеполагания^[29].

Также необходимо продумать такие направления как:

а) символы;

б) «герои» организации (например, сам создатель корпорации), истории и легенды;

в) стандарты качества и восприятие бренда потребителями^[30].

Здесь хочется отметить, что иногда товар имеет достаточно хорошие качественные и ценовые характеристики, но выбранный бренд не воспринимается потребителями, а потому продукция становится нежизнеспособной.

Необходимо помнить о влияние образования и культуры. Ведь индивидуальные различия зависят от многих факторов. Основное, что формирует индивидуума указано на рисунке 2^[31].

Рисунок 2. Факторы влияния

Обучение сотрудников является ещё одним этапом формирования корпоративной культуры организации. Это могут быть тренинги, семинары, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых в том числе происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения. Для каждой категории должности необходимо своё направление. Необходимо заниматься разработкой этических норм для более верного понимания.

Можно проводить семинары внутреннего обучения^[32].

Корпоративное образование, которое по своему содержанию, как полагают исследователи, включает как ведущие компоненты корпоративного обучения, так и формирование корпоративной культуры у сотрудников предприятия. В последнее время значительно возросла тенденция увеличения роли внутрикорпоративного обучения и повышения квалификации персонала в связи с достаточно высокой отдачей от подобных мероприятий^[33].

Если корпоративную культуру необходимо внедрить на удаленные подразделения, то важно помнить о таких составляющих как:

а) публичные базовые ценности и идеология;

б) посещение головного офиса ключевыми сотрудниками филиала корпорации;

в) абсолютно все корпоративные принципы культуры организации в обязательном порядке должны быть формализованными, а именно контрено и чётко указаны в документации^[34].

Если эти аспекты не соблюдать, то будет наблюдаться присутствие человеческого фактора, когда при передаче от одного сотрудника к другому – сведения будут терять свой первоначальный смысл, который в них был заложен. А отсюда уже вытекает, что попытки построить аналогичную головному офису корпоративную культуру в филиале не будут приносить необходимого эффекта.

При формировании корпоративной культуры организации необходимо учитывать различные аспекты структуры деловой этики^[35].

Неверно будет исключить из этого списка такое понятие как гипернормы. Гипернормы – это нормы мирового уровня. Они основаны на общечеловеческих принципах, а также прописаны в «Принципах международного бизнеса. Это всемирный этический кодекс для бизнеса, который был принят в 1994 г. в Швейцарии^[36].

В его создании участвовали представители ведущих компаний и консультантов бизнеса из Японии, также из Западной Европы и из США. Там прописана социальная ответственность бизнеса, рассмотрена тема повышения уровня доверия бизнеса, про уважительное и бережное отношение к окружающей среде, а также про отказ от действий, которые противоречат нормам закона (например, наркоторговля, отмывание денег и так далее). Также в данном документе отдельно выделяются моральные обязательства.

Необходим и учёт национальных норм. У нас в стране таким документом, например, является «Двенадцать принципов ведения дел в России»^[37].

Показатель уровня культуры предприятия характеризуют такие аспекты как предмет, мотивация и организация бизнеса, взаимоотношения внутри коллектива, место предприятия на рынке, оплата труда (соответствует или нет она в представленном регионе) и моральный климат (если человек постоянно чувствует дискомфорт, то это обязательно скажется на его трудовой деятельности)^[38].

Но как не допустит разрушения уже сформированной культуры организации новыми сотрудниками. Здесь стоит придерживаться определённых шагов.

Во-первых, необходимо тщательно выбирать новых сотрудников на этапе собеседования (конечно все нюансы предусмотреть невозможно и в данной области необходимы достаточно высокой квалификации специалисты).

Во-вторых, после вступления в должность необходимо отслеживать наличие необходимых навыков, а при необходимости направлять и обучать.

В-третьих, нужно постоянно производить соответствие соотношения вознаграждения с производственной деятельностью.

В-четвёртых, следить за приверженностью главным ценностям компании и направлять нового сотрудника в нужное русло.

В-пятых, при необходимости признавать заслуги и продвигать по должности^[39].

В соответствии с теорией Курта Левина процесс формирования корпоративной культуры отождествляется с процессом стратегических изменений и проходит последовательно несколько этапов:

а) «размораживание» существующей корпоративной культуры;

б) диагностика, исследование;

в) «перевод в жидкое состояние»;

д) планирование и проведение необходимых изменений;

е) «замораживание» - закрепление результата^[40].

Есть признаки, которые указывают на необходимость целенаправленного поменять корпоративную культуру организации. К ним относятся такие показатели как значительная смена миссии организации, значительный и быстрый рост организации, непоправимые конфликты внутри организации, межнациональные, межэтнические несогласованности, глобальная смена технологий, а также такой аспект как вступление во внешнеэкономическую деятельность^[41].

Такой автор как Яап Бунстра выделяет ещё ряд причин для изменений культуры:

а) выживание в ситуации кризиса;

б) усиление существующих позиций;

в) перезапуск бизнес-плана;

д) переквалификация с видом на будущее;

е) инновации (конечно-же их можно отнести к глобальной смене технологий и максимизация потребительской ценности^[42].

Для достижения необходимого результата при внесении изменений в корпоративной культуру компании, считают К. Камерон и Р. Куинн, необходимо: общественная поддержка нововведений; поощрение любых, даже незначительных побед; предоставление актуальной информации о ходе введения изменений; создание системы контроля и учета результатов; измерение результатов; формирование готовности к изменениям; пояснение, для чего это делается; публичное прощание со старой культурой; воплощение символических изменений^[43]. Каждое из этих изменений, по мнению автора, требует тщательного и проработанного подхода, продуманного лидерского стиля и разработанной методологии вмешательства в существующий порядок вещей. И в этом сложно не согласиться. Ведь построение корпоративной культуры, а особенно изменение сложившейся – это титанический труд.

Также нужно помнить, что на корпоративную культуру организации постоянно прямо или косвенно влияют такие аспекты как религия, история, географическое месторасположение предприятия, и другие различного рода факторы, которые подвержены изменению^[44].

Все факторы учесть нельзя, но необходимо принимать во внимание как можно больше аспектов в данном вопросе. Отсюда вытекает, что постоянному воздействие как извне, так и изнутри подвержена и сама корпоративная культура организации.

По мнению таких авторов, как Стебляк В.В., И Генова Н.И. в нашей стране существует достаточно серьёзная проблема потенциала рабочей силы. Они видят, что причина проблемы отставания - это ценностная аморфность личности, которая ведет к снижению мотивационных установок, связанных с трудовой активностью, а это, в свою очередь, ведет к потере конкурентоспособности. И здесь зачастую проблема в отсутствии образа так называемого героя^[45].

Восполнением пробелов примера подражания как раз и возможно заниматься в процессе развития и формирования корпоративной культуры.

Также верно сформированная корпоративная культура повышает уровень доверия к организации со стороны всех участников экономического процесса^[46]. Непосредственно именно уровень доверия людей друг к другу является важным фактором экономического развития. При этом если такой аспект как экономическая сделка происходит в условиях частичной неизвестности, фактор доверия становится особенно важным.