Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Планирование человеческих ресурсов).pdf

Глава 3. Повышение эффективности кадрового менеджмента на примере ПАО «Банк «Возрождение»

3.1 Организация управления человеческими ресурсами в ПАО «Банк «Возрождение»

Особенность банковской деятельности состоит в том, что в ней не используются минерально-сырьевые ресурсы, она развивается на основе, как сейчас говорят, инновационного потенциала. Поэтому в банке всегда было понимание того, что работники - это основной и самый ценный актив. Такое отношение к работникам свидетельствует о наличии концепции управления человеческими ресурсами в данном банке.

Люди, пришедшие в команду ПАО «Банк «Возрождение», очень быстро понимают специфику и преимущества работы в банке-лидере. Здесь нет чудес и чтобы добиться успеха, надо много и долго трудиться. При этом у сотрудников есть возможность проявить свою инициативу и получить уникальный опыт, который позволит им с легкостью продолжить карьеру в любой сфере экономической деятельности.

Работа в команде ПАО «Банк «Возрождение» невозможна без приверженности тем корпоративным принципам и ценностям, что были сформированы на базе многолетнего профессионального и социального опыта в отношениях с клиентами и партнерами, обществом и государственными органами, а также внутри коллектива. Формально эти принципы закреплены в Кодексе деловой этики, с которым знакомится каждый новый сотрудник, пришедший на работу в ПАО «Банк «Возрождение».

Осознавая прямую связь между корпоративной культурой и приверженностью сотрудников организации, топ-менеджмент ПАО «Банк «Возрождение» обеспечивает сохранение ценных работников посредством культивирования корпоративных ценностей, способствующих формированию благоприятного морально-психологического климата.

Основным подразделением, осуществляющим и координирующим деятельность по управлению человеческими ресурсами является Департамент по работе с персоналом (далее ДРП), который руководствуется положениями о департаменте, по оценке персонала, об обучении и повышении квалификации работников, порядком прохождения практики или стажировки, специальным Справочником для сотрудников и рядом нормативных документов, разработанных в соответствии с законодательством РФ, актами и т. д.

На департамент возложены задачи по организации работы:

• кадрового делопроизводства (оформление трудовых правоотношений, организация системы учета персонала головного банка и филиалов, формирование кадровой политики и организационно-распорядительной документации банка, осуществление социальных программ);

• организации обучения персонала (создание в системе дистанционного образования обучающих куров и тестов по банковским продуктам и услугам для обучения кандидатов и штатных работников, работа с обучающими компаниями, подготовка базы данных для руководителей подразделений банка для подбора кадров (База данных резюме), тестирования и уровня профессиональных знаний кандидатов и штатных работников (в системе дистанционного образования).

Таким образом, в ПАО «Банк «Возрождение» сформирован единый механизм обучения и повышения квалификации работников, направленный на освоение новых продуктов и прогрессивных технологий, соответствующих возрастающим требованиям и стандартам банковских услуг.

Повышение квалификации основано на следующих методах обучения:

• участие в тематических семинарах и тренингах, конференциях, круглых столах;

• участие в различных школах по обмену опытом;

• стажировки для закрепления профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки;

• участие в специализированных курсах по банковской деятельности с получением квалификационных сертификатов;

• повышение уровня владения персональным компьютером и программами прикладного характера.

Широко используется обучение на внутрибанковских курсах и корпоративное обучение. Первое проводится наиболее профессионально подготовленными работниками банка (внутренние консультанты), второе - с помощью привлеченных преподавателей-лекторов.

Тематика и содержание определяются требованиями к квалификации работников, внедрения современных технологий, новых продуктов и методов.

Однако наиболее массовым стало дистанционное обучение и тестирование в учебном портале EDU, позволяющем совместить обучение и контроль знаний кандидатов и работников. Разработанные учебные курсы должны соответствовать утвержденным банком требованиям в части темы, перечня должностей, для которых предназначается курс.

Сама суть дистанционного обучения позволяет снизить затраты на обучение специалистов низшего звена массовых специальностей, связанных с обслуживанием клиентов, особенно в регионах.

С развитием этой системы были разработаны и успешно реализуются учебные курсы и тестирование работников других специальностей.

3.2 Методы управления человеческими ресурсами в деятельности Департамента развития персонала (ДРП)

Разработку учебных курсов и тестов ведет подразделение ДРП в тесном контакте со специалистами соответствующих заинтересованных департаментов по направлениям бизнеса и департаментом информационных технологий.

Преимущества системы дистанционного образования в том, что обучающие программы и курсы ориентированы на конкретные группы специалистов, позволяют в короткие сроки провести профессиональное обучение и, главное, оценить качество и глубину усвоения материала, обретения навыков решения ситуационных задач.

Система дистанционного обучения состоит из трёх этапов:

1. При приеме на работу проводится проверка на общий интеллектуальный уровень, тест на компьютерную грамотность. Результат направляется руководителю подразделения, где будет работать кандидат.

2. Для быстрой адаптации и понимания принципов исполнения обязанностей работник в течение испытательного срока проходит обязательные курсы, назначаемые ему в автоматическом режиме, и сдает тесты. В этот же срок ведется автоматический мониторинг успеваемости и с периодичностью 20 дней непосредственному руководителю и работнику поступают уведомления о ходе обучения и сдачи тестов. В случае возникновения проблем может быть принято решение о расторжении трудового договора. Кроме того, в период испытательного срока работник должен пройти 5 необходимых курсов и сдать тесты по банковским продуктам, Кодексу деловой этики, Справочнику для сотрудников, режиму сохранения банковской тайны.

3. Наиболее востребованный вид обучения сотрудников по направлениям бизнеса - карточному, розничному, малому и среднему бизнесу, а также операционному блоку. Это позволяет проводить мониторинг знаний. Практикуется проведение плановых и неплановых аттестаций работников.

В банке ведется учет текучести кадров. Ведь каждый уволившийся сотрудник уносит с собой приобретенный опыт, навыки и уникальные технологии. Текучести кадров противопоставляется широкий набор мероприятий по социальной поддержке сотрудников, основные из которых:

• ведение медицинского страхования позволяет работникам банка обслуживаться в медицинских учреждениях достаточно высокого уровня, что гарантирует бесплатную своевременную, качественную медицинскую помощь;

• выделение работникам материальной помощи;

• доплата за выслугу лет (свыше 3 лет) отдельным категориям сотрудников, список которых постоянно расширяется;

• представление дополнительных оплачиваемых отпусков в зависимости от стажа работы и должностей;

• оплата дополнительных экологических отпусков;

• работникам, проживающим в экологически неблагоприятных районах,

предоставляется ежемесячная надбавка к окладу и оказание ежегодной материальной помощи в размере одного оклада;

• предоставление потребительских кредитов и карточных лимитов по пластиковым карточкам по льготным ставкам вознаграждения в зависимости

от стажа работы.

• представление льготных тарифов по выпуску и обслуживанию пластиковых карточек;

В банке сложились и другие формы моральной поддержки в виде торжественного чествования лучших специалистов, бесплатная раздача пригласительных билетов на различные культурные мероприятия, поздравления работников с юбилейными датами рождения и работы в банке.

Особым периодом для проверки качества политики управления человеческими ресурсами и заложенных корпоративных принципов стал период беспрецедентного глобального финансового кризиса, затронувшего все страны мира (2007-2010 гг.).

Для ПАО «Банк «Возрождение» и его клиентов кризис означал закрытие внешних рынков капитала, падение цен на экспорт, снижение потребления и платежеспособности внутри страны (что особенно важно, учитывая, что банковские ссудные портфели сосредоточены в отраслях, ориентированных на внутренний спрос), острую нехватку ликвидности.

Общее уныние и эмоциональный спад в обществе усиливали остроту проблем. В этой ситуации наиболее значимыми аспектами было сохранение силы и стабильности. Это, было более важно, чем новые продукты или услуги. Поэтому работа менеджмента банка была сконцентрирована на решении следующих задач:

• снижения внешнего долга банка,

• замещения внешнего долга внутренней депозитной базой,

• сохранения операционной эффективности,

• работе с качеством кредитного портфеля,

• активном участии в государственных программах,

• сохранения и укрепления кадрового потенциала,

• сохранения лидирующей позиции ПАО «Банк «Возрождение» как инновационного банка, предлагающего клиентам современные и удобные продукты и решения.

Решение этих задач требовало интенсивной, напряженной работы сотрудников в условиях стресса и волны негатива, которая обрушилась на банки в связи с ростом проблемных кредитов. Многие сотрудники испытывали чувство неопределенности, связанное, в том числе и с возможным сокращением персонала.

В этой связи было важно проявить честность, открытость и конструктивность. ПАО «Банк «Возрождение» представил сотрудникам программу антикризисных мер, ключевым в которых было повышение эффективности за счет сокращения издержек.

В банке отказались от массовых сокращений сотрудников. Стоит также отметить, что спрос на кредитные продукты банка резко упал, поэтому банк не мог себе позволить прежнее количество кредитных менеджеров. Определенное их сокращение произошло.

Программа антикризисных мер была правильно оценена сотрудниками. Они поддержали предложение отказаться от проведения дорогостоящих корпоративных мероприятий, считая это неуместным в период кризиса, при этом активно включились в благотворительные и социальные проекты банка, а также в разъяснительную работу с клиентами.

Все это еще раз подчеркивало важность коммуникаций и взаимодействие с персоналом, где ключевым моментом было постоянное информирование сотрудников о ситуации в глобальной и российской экономике, на финансовом рынке, внутри банка. Люди всегда хотят чувствовать то, что им рассказали полную законченную историю.

В этой связи главными и, как показал опыт, эффективными инструментами коммуникаций и взаимодействия на период кризиса стали:

• Регулярная подборка Q & A (questions and answers) для коллектива, для

менеджеров по работе с клиентами, то есть ответы на наиболее часто задаваемые, а значит «трудные вопросы». Это позволяло внести ясность по

многим вопросам, а также снять напряженность, вызванную, как правило, некорректными публикациями в СМИ, слухами и домыслами.

• Регулярные обращения к коллективу Председателя Правления или председателя Совета директоров по итогам работы на внутреннем сайте

• Информирование об участии и роли банка в государственных программах поддержки

• Сводки последних изменений за месяц, наряду с кратким комментарием топ-менеджеров по ключевым вопросам во внутренней сети.

• Публикация на внутреннем сайте банка историй успеха с банковскими клиентами. Яркой иллюстрацией стало завершение строительных проектов с участием дольщиков, что вселило уверенность в правильности мер поддержки правительства, особенно в секторе строительства недвижимости.