Источник: [31, с.29].

Оценим эффективность управления на предприятии (таблица 5).

Таблица 5-Оценка эффективности управления

Цели, которые хотя бы частично реализуются в практике управления сотрудниками	Цели, которые вообще отсутствуют на сегодняшний день в управленческом арсенале
1	2
1. Помощь организации в подборе и удержании необходимой квалифицированной, мотивированной и приверженной рабочей силы	1. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя системы вознаграждений и стимулирования на основе результатов труда, четко структурированные процессы найма и отбора персонала
2. Максимальное использование и развитие способностей людей, а также повышение их вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества	2. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов
3. Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной их основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия	3. Содействие организации в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных органов, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом)
4. Создание климата, способствующего установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными	4. Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений
5. Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях	5. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации
6. Этический подход к правлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности	6. Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников

Источник: [24, с.56].

Согласно практике, эффект от работы с персоналом формируется также в процессе интервью с работниками, увольняющимися из компании[30, с.26].

---

Отличие (выгода) такого интервью от привычного собеседования с работником в том, что возможно получить более открытое его представление о компании, так как связь с ней интервьюируемым теряется [20, с.21].

Например, в некоторых организациях увольняющимся предлагают ответить на вопросы о (по возможности) объективной информации о причинах увольнения, преимуществах и недостатках предприятия и рабочего места, обоснованных предложениях по исправлению кажущейся недостаточно позитивной ситуации Источник [31, с.29].

По полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют место в данной организации. Перечень должностных обязанностей заместителя директора слишком широк, что приводит к перегруженности руководителя, к выполнению тех видов работ, с которыми лучше бы справились другие. Негативно сказывается на работе предприятия и отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.

Моральная мотивация в данной структуре высокая. Это объясняется тем, что существует система стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности [26, с.81].

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического управления остается без должного внимания руководства (см. таблицу 6). В качестве основных причин такого состояния следует выделить: наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы управления, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области управления [3].

Необходимо отметить, что образование и изменение системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Лесопереработка» является процессом, распределенным во времени (таблица 6).

Таблица 6-Результаты проведенного анализа

Отсутствующие на сегодняшний день цели по управлению людьми (№ согласно табл.5)	Причины невнимания к целям в управлении
1	2
1	Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процесса, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в конкретной области, возможный рост затрат
2	Среда, благоприятная для командной работы, может мешать развитию здоровой конкуренции.
3	Ценному сотруднику резко повышают заработную плату только после того, как он пишет заявление об увольнении. В части других заинтересованных сторон подход более сбалансирован и адаптивен. Причины схожи с теми, что указаны в п. 1
4	Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений) сотрудников. В случае низкой активности сотрудник подвергается критике, но в то же время высокая активность никак не поощряется
5	Действует принцип: польза организации от каждой должности разная, соответственно, и возможности предоставляются разные
6	Оценка состояния персонала (лояльности, непроизводственных потерь из-за больничных, текучести и проч.) не проводится -соответственно, если нет четких показателей (особенно связанных с эффективностью работы организации), нет и понимания необходимости работы в данном направлении

---

Источник: [23, с.29].

Таким образом, система управления в ООО «Лесопереработка» базируется на различных методах управления, каждый из которых вносит свою лепту в построенную систему. По полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют место в данной организации, поэтому третья глава нашего исследования посвящена разработке мероприятий по совершенствованию методов управления в организации.

3.Мероприятия по совершенствованию методов управления

в организации

Охарактеризуем стратегию развития ООО «Лесопереработка», используя "подход организационной типологии" по шкале от 0 - min, 10 - max (см. таблицу 7).

Таблица 7- характеристика стратегии развития ООО «Лесопереработка»

Тип	предприятие
"Защитники"	0
"Аналитики"	7
"Разведчики"	3
"Реактивные"	0

Источник: [28, с.33].

ООО «Лесопереработка» в большей степени проникает на новые рынки, подражая конкурентам, и при этом сохраняет прочную базу. В меньшей степени ООО «Лесопереработка» представлен как "разведчик" - постоянно ищет новые рынки сбыта услуг и открывает новые направления деятельности [10, с.87]. В других типах организационной стратегии ООО «Лесопереработка» не представлен.

Оценим подход к управлению, используя модель "четыре подхода к управлению" (см. таблицу 8).

Таблица 8- Оценка подхода к управлению

Рынок трудовых ресурсов	Внешний	"Крепость"	"Бейсбольная команда" (экспертная оценка автора по 10-балльной шкале - 3)
	Внутренний	"Клуб"	"Академия" (экспертная оценка автора по 10-балльной шкале - 7)
		Вклад в работу группы	Индивидуальный вклад

Источник: [28, с.35].

Предприятие в большей степени "академия": основная часть руководителей - в прошлом наши рядовые сотрудники. Текучесть кадров достаточно низкая, но в то же время плохие работники из организации увольняются. Возможны быстрые карьерные взлеты. В то же время присутствуют черты и "бейсбольной команды", но в меньшей степени - показатель 3. Привлекаются "звезды" со стороны, для этого руководство ведет постоянный мониторинг внешнего окружения [28, с.33].

---

Проведем сопоставление данных подходов, используя модель "соответствие между организационной стратегией и подходом к управлению" (см. таблицу 9).

Таблица 9 - Модель "соответствие между организационной стратегией и подходом к управлению"

Тип организационной стратегии	Разведывательная	Аналитическая	Защитная	Реактивная
Подход к управлению	"Бейсбольная команда"	"Академия"	"Клуб"	"Крепость"
Приоритеты управления	Наем персонала	Развитие персонала	Удержание персонала	Сокращение персонала
Экспертная оценка характерности для предприятия	3	7	0	0

Источник: [31, с.29].

В большей степени предприятие не находится на переднем крае инновации, ориентировано на стандартные технологии и хорошее качество продукции и услуг. Акцент в управлении на 70% делается на развитие персонала и на 30% - на найме "звезд" для развития новых направлений.

Оценим соответствие стратегии предприятия и стратегии в области управления, используя "подход на основе жизненного цикла организации". В настоящее время предприятие находится на этапе "роста"[30, с.26].

С точки зрения управления этот этап характеризуется началом процессов формализации методов привлечения, отбора и развития персонала, управления эффективностью и вознаграждением, а также повышения приверженности персонала миссии и целям организации. Хотя в целом понимание актуальности данной работы у руководства предприятия есть, тем не менее формальных процедур пока не выработано. Эта работа ведется, но в "вялотекущем" режиме. В качестве характерного примера можно привести разработку системы оплаты труда в зависимости от комплекса показателей, которые позволяют всесторонне оценить эффективность деятельности работника. Данная система была разработана 2 года назад, но с тех пор не внедрена в практику, а проходит периодическую доработку [5, с.83].

Рассмотрим также согласованность системы управления со стратегией компании, используя модель "оценка степени внутренней интеграции УЧР в организации":

1. Сформулируем стратегические цели ООО «Лесопереработка», используя "общие стратегии по Портеру":

---

- ООО «Лесопереработка» старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, выпуская продукцию и предоставляя услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов;

- в части выпускаемой продукции ООО «Лесопереработка» придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации [15, с.84].

2. Из данных целей вытекают следующие стратегические императивы:

А) низкие затраты при хорошем качестве;

Б) удобство обслуживания по предоставляемым услугам.

3. Поддерживаются ли эти стратегические императивы основными видами деятельности по управлению в ООО «Лесопереработка»? Проведем оценку по шкале 0 - min, 10 - max (см. таблицу 10).

4. Выделение зон рассогласования.

Как таковой системы аттестации в организации нет, что ставит под удар выполнение императива А в части хорошего качества оказываемых услуг [22, с.83].

В части обучения персонала оценки одинаковые и невысокие по той причине, что единой системы обучения нет, целесообразность и направления обучения определяются в частном порядке.

Таблица 10 – Оценка стратегических императив основных видов деятельности по управлению в ООО «Лесопереработка»

Основные виды деятельности по управлению	Стратегический императив
	А		Б
	Да	Нет	Да	Нет
Наем персонала	7	3	3	7
Аттестация персонала	0	0	0	0
Обучение персонала	4	6	4	6
Мотивация персонала	5	5	2	8
Формирование приверженности	3	7	3	7

Источник: [31, с.29].

Мотивация персонала в основном материальная и напрямую не зависит от результатов труда. Если говорить, что ставка делается на совместителей и почасовиков, то приверженность формируется в достаточно невысокой степени. Можно сделать вывод: в целом организационная стратегия ООО «Лесопереработка» соответствует стратегии в области управления [5, с.85].

Далее выделим ключевые мероприятия в области управления и оценим их согласованность друг с другом (см. таблицу 11).

---

Смотрите также файлы

• Методы управления и руководства в строительстве (Менеджмент в энергетике).pdf

• Эффективность менеджмента организации (Менеджмент в энергетике).pdf

• Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Информационные системы и технологии).pdf

• Понятие переменной в программировании. Виды и типы переменных (Классификация переменных).pdf

• Формирование группового поведения в организации (исследование группового поведения на примере компании «Мелета».).pdf