Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и классификация функций управления).pdf

Итак, рекомендуется привести в соответствие ранг должности и число баллов, на которые работник может сам определить необходимые ему компенсации и льготы. В рамках одного ранга число баллов тоже может быть различным. Необходимо по отдельному рангу рассматривать определенную вилку баллов, чтобы появилась возможность снижать или повышать число баллов, в качестве отрицательного или положительного мотивационного воздействия (таблица 11).

Таблица 11 – Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Согласно рангу должности работнику может предоставляться возможность определить себе то, что необходимо ему. Так все без исключения льготы может использовать руководитель компании. Почти самый минимум льгот предоставляется обслуживающим сотрудникам. Так, к примеру, сторожа и уборщицы могут определить для себя оплачиваемое питание – по числу баллов – это наибольшее количество, на что они могут рассчитывать.

Должности второго ранга уже могут определять ДМС, и даже – обучение за счет предприятия. Но работники, чьи должности имеют незначительный ранг, больше заинтересованы бесплатным питанием, в доставке служебным транспортом и иными аналогичными льготами. В совокупности довольно дорогими для организации льготами – полис ДМС для работника и членов его семьи, накопительное пенсионного страхование за счет фирмы, оплата стоматологического лечения – используют работники, чей ранг должности – это ранг специалиста.

При принятии на работу нового работника предприятие устанавливает ему наименьшее число баллов при определении для себя компенсаций. Для успешного планирования расходов фирме на предоставление работникам компенсационного пакета, все льготы предоставляются работнику лишь после испытательного срока. Во время данного срока новому работнику определяется лимит в 10 баллов, с помощью которого можно пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом.

Эффективное прохождение испытательного срока определяет, что работники вправе пользоваться льготами в рамках определенных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление данной льготы не будет довольно затратным для предприятия, так как дополнительные затраты на каждого нового работника минимальны, служебные автобусы, которые нанимаются для доставки работников – оплачиваются независимо от числа человек, которых перевозит автобус.

Итак, проведение рассмотренных мероприятий в ООО «Светлана» позволит вывести систему материальной мотивации сотрудников на новый уровень.

При организации в предприятии предоставления гарантий, льгот и компенсаций согласно принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности сотрудников в дополнительном социальном пакете и повысить удовлетворенность трудом, не прибегая к повышению заработной платы.

Следует отметить еще один момент. Предоставление разного рода компенсаций и льгот должно быть «прозрачно» для работника с точки зрения стоимости для фирмы, потребляемой им услуги. В этом случае работник сможет провести оценку, как размера своей заработной платы, так и стоимости социального пакета – из данных составляющих складывается его вознаграждение за работу в фирме.

Для решения проблемы с незначительным уровнем зарплаты в ООО «Светлана» предлагается дополнить существующее в компании «Положение о материальном вознаграждении за единые итоги работы» нижеуказанными пунктами о дополнительном вознаграждении:

- пп. 6. Вознаграждение за единые итоги деятельности выплачивается пропорционально приобретенной зарплате, учитывая продолжительность постоянного стажа работы в Компании;

- пп. 7. Лицам, которые проработали полный квартал в текущем году, и имеют стаж не более года, вознаграждение за анализируемый период начисляется на единых основаниях, но выплачивается только по итогам года.

- пп. 9. Величина вознаграждения изменяется в зависимости от итогов труда, но менее чем на 25%.

Считаем, что за счет внедрения этих пунктов, заработная плата сотрудников в компании существенно повышается.

С целью устранения решения выявленных проблем в системе мотивации персонала ООО «Светлана», в рамках данного исследования предлагается следующая система мер по совершенствованию существующей на данный момент системы мотивации труда персонала в компании ООО «Светлана» (таблица 12).

Двумя основными направлениями развития эффективной системы мотивации являются материальная и нематериальная (моральная) мотивация. В то же время проведённые исследования выявили, что главным мотивирующим фактором для трудоустройства в современных условиях является не столько привлекательность работы, сколько заработная плата, правильная организация которой требует решения ряда проблем.

Таблица 12 - Приоритетные направления стимулирования работы молодых специалистов с целью повышения и поддержки высокого уровня их трудовой активности

Анализ стимулирующих процессов компании выявил, что главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь).

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

В рамках мотивации персонала предприятия, предлагается внедрение системы премирования за перевыполнение плана по производству.

Как показал анализ во второй главе, на предприятии отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:

• доплаты по возмещению дополнительных затрат труда;
• надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.

Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих направлениях:

1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.

2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки в критических ситуациях и другое.

3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в разработку плановых и нормативных документов и прочее.

4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы, оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного психологического климата и т.д..

5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных методов труда и др.

На предприятии предлагается внедрение системы наставничества. Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.

Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества.

Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем конфликтности.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в коллективе. Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал.

Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на безопасность предложения новых идей сотрудниками. Персонал не будет участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо коллег к данной идее.

Другое важное условие - наличие у персонала возможности относительной самостоятельности при ведении работы. Для решения этой проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе.

Проведем определение эффективности указанных мероприятий по внедрению принципа «кафетерия». Для того, чтобы определить экономическую эффективность рассмотренных мероприятий, следует провести оценку расходов по рассмотренным направлениям (таблица 13).

Таблица 13 – Расходы на планируемые меры по принципу «кафетерия», тыс. руб.

В связи с внедрением указанных мероприятий следует назначить ответственного за их проведение.

Ожидается увеличение эффективности работы сотрудников компании на 20% в связи с ускорением обработки заказов и увеличения стоимости услуг.

Так как численность сотрудников не корректируется, повышение рентабельности предполагает рост прибыли компании также на 20% или на (574900+20% )-574900= 114980 тыс. руб.