Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и классификация функций управления).pdf

Сотрудники «ООО «Светлана» относятся к исполнению собственной деятельности неоднозначно (табл. 7).

Таблица 7 – Отношение респондентов «ООО «Светлана» к исполнению собственной деятельности (%)

Так, только каждый третий сотрудник «ООО «Светлана» пытается отдать на работе все собственные силы и знания. 50% из количества респондентов исполняют лишь то, что от них необходимо. Каждый пятый работает без желания, по необходимости.

Согласно данным опроса следует вывод о том, что среди мотивов работников имеет место только внешняя мотивация, которая выражена через дополнительные выплаты к заработной плате, то есть если задание выполнено, то сотрудники компании получают премии. Это демонстрирует невысокий уровень мотивации в компании, что может привести к ситуации, когда сотрудник не заинтересован в исполнении своих заданий, а, соответственно, и к уменьшению производительности труда.

Этап 2. Удовлетворенность сотрудников ООО «Светлана»

В таблице 8, указана оценка респондентами удовлетворенностью организации.

Таблица 8 – Оценка респондентами удовлетворенностью ООО «Светлана»

Незначительное количество респондентов полностью удовлетворены работой ООО «Светлана». 50% сотрудников «ООО «Светлана» удовлетворены работой только частично. Вместе с тем, довольно значительно число тех, кто не смог ответить.

Эффективная работа компании в целом усиливает мотивацию своих работников. Кадры удовлетворены моральными аспектами своей работы.

К факторам, призванным снизить неудовлетворенность сотрудников, следует относить: политика управления компанией и персоналом; условия труда; вознаграждение; взаимоотношения в коллективе и пр.

Эффективность методов мотивации сотрудников ООО «Светлана».

30% работников довольны системой отбора и расстановки персонала , 40% довольны системой оценки персонала, которая принята в компании. 46% анкетируемых на смогли ответить на вопрос уровня степени подготовки кадрового резерва, 48% анкетируемых утверждали, что система повышения квалификации персонала в компании отсутствует.

Что касается повышения квалификации, то по информации следует вывод, что сотрудники почти не обучаются, а если и обучаются, то неэффективно (30%). Работники хотят повышать свою квалификацию, в связи с этим обучение необходимо.

В рамках следующего этапа проводилось исследование удовлетворенности сотрудниками работой в ООО «Светлана» с помощью метода ОИР. Среди методик определения удовлетворенности работой, отдано предпочтение технике, которую разработали Л.Кендолл , П.Смит и У.Халином. Указанная методика – это описательный индекс (ОИР).

Исследование было проведено по следующим группам: руководитель, работа, зарплата, сотрудники и продвижение.

Данное исследование определило, работники ООО «Светлана» удовлетворены своими коллегами и микроклиматом в компании. Хороший микроклимат в коллективе – это прекрасный мотивирующий стимул к хорошей работе.

Данные свидетельствуют о значительной степени удовлетворенности анкетируемых взаимоотношениями с собственными коллегами (76%). При этом, каждый десятый из количества респондентов не удовлетворен взаимоотношениями среди коллег.

Большая часть опрошенных удовлетворены отношениями своим начальником. Но, 19% сотрудников компании не удовлетворены взаимоотношениями с собственным начальником.

Значительно количество тех, кто затруднился в оценке взаимоотношений с начальником (каждый пятый респондент). Исследование определило довольно значительную степень неудовлетворенности опрошенных взаимоотношениями со своим начальником в анализируемой компании.

Исследование определило еще более незначительные показатели удовлетворенности сотрудников компаний взаимоотношениями с начальником.

Каждый третий из респондентов затруднился в оценке степени удовлетворенности взаимоотношениями с начальником. Учитывая, что коллективы отделов составляют в «ООО «Светлана» от 15 до 20 человек, сделан вывод, что начальники среднего звена управления всех компаний не уделяют необходимого внимания формированию хорошего психологического климата в отделе, что ведет к уменьшению мотивации у довольно значительного количества сотрудников.

По мнению 23% работников начальник отдела не умеет формировать в коллективе благоприятный психологической климат.

Итак, проблема взаимоотношений в коллективе непосредственно влияет на результативность работы сотрудников.

Таблица 9 – Степень удовлетворенности анкетируемых ООО «Светлана» своим профессиональным и должностным ростом (%)

С помощью исследования следует вывод, что большая часть персонала или в полном объеме не удовлетворены собственным карьерным ростом (42%), или им частично (41%). И только 12% сотрудников удовлетворены собственной карьерой.

Вовлечение сотрудников в управление коллективом.

Таблица 10 – Оценка собственных возможностей участия в управлении делами сотрудников ООО «Светлана» (%)

В ООО «Светлана» замечается довольно незначительный уровень удовлетворенности партисипативностью. 37% сотрудников не удовлетворены возможностью участия в управлении делами сотрудников, 26% удовлетворены частично и 30% не смогли ответить.

Чтобы направлять способности сотрудника на достижение целей компании, его следует допускать к участию в определении управленческих решений, разрешать соответствующую свободу действий в рамках его функций.

Большая часть сотрудников компании (68%) в полном объеме не удовлетворены условиями собственного труда. 22% удовлетворены условиями труда только частично. Более 50% опрошенных ООО «Светлана» указали, что плохие условия труда связаны с возникновением конфликтов в коллективах. Большая часть сотрудников «ООО «Светлана» не удовлетворены уровнем зарплаты или удовлетворены им только частично.

Около 69% респондентов не удовлетворены уровнем зарплаты в компании, и только 1% удовлетворены полностью.

Максимальный удельный вес в структуре респондентов по поводу удовлетворенности зарплаты, отдано «Не удовлетворен» - 69%.

Незначительный уровень зарплаты уменьшает мотивацию сотрудников к результативному труду. Исследование указало, что существующей системой материального стимулирования удовлетворено несущественное количество опрошенных (1%).

Мотивационные резервы, которые связаны с факторами удовлетворенности трудом, задействованы, но, усиление мотивации сотрудников в данном случае будет поверхностным и краткосрочным.

Проводя анализ отношения сотрудников рассматриваемой компании к своей работе, формулируется вывод, что мотивация большей части сотрудников несущественна.

Анализ системы управления мотивацией персонала фирмы ООО «Светлана» позволяет сделать нижеуказанные выводы.

Цель управления сотрудниками в ООО «Светлана» -- это создание работоспособного коллектива, в которых сотрудники работают, учитывая собственные интересы и во благо компании.

На этапе совершенствования ООО «Светлана» сформировался хороший коллектив со значительной моральной мотивацией. Но при этом довольно значительно на сотрудников административное давление. Несмотря на существенную заинтересованность и потребность в материальном поощрении труда руководители слабо применяют данные рычаги.

2.3 Предложения по развитию системы мотивации персонала ООО «Светлана»

Главными слабыми сторонами имеющейся системы стимулирования труда персонала ООО «Светлана» являются нижеуказанные аспекты:

- в материальном стимулировании, то есть при расчете размера премиальных и оклада, не акцентируется внимание дополнительно отработанному времени сотрудников, что существенно уменьшает производительность и заинтересованность;

- в некоторых случаях применяется повременная оплата труда, при том, что в результате важен именно количественный итог. Это также тормозит увеличение выработки;

- недостаточно применяется мотивирование кадрового потенциала с помощью социального пакета, в который на текущий момент включается несущественное число социальных выплат и льгот.

Недостатки системы материального стимулирования сотрудников компании максимально явно проявляются во время наибольшего спроса на товары компании. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить предоставление услуг в необходимом объеме, так как руководителю привлечь работников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых работников для работы на временной основе является нерациональным. Следовательно, наибольшего запуска вероятных производственных мощностей у компании не реализуется. Успешное стимулирование заинтересованности сотрудников в увеличении эффективности деятельности компании вероятно только при успешном изменении системы мотивации персонала, увеличение ее гибкости.

Для развития нематериальных технологий мотивации сотрудников ООО «Светлана» предлагается:

- номинирование и награждение работников, которые достигли выдающихся итогов в привлечении потребителей, повышении прибыли, внедрении новых эффективных проектов, идей, технологий.

- увеличения качества внутренних коммуникаций и улучшения внутренней культуры фирмы, что приведет к увеличению лояльности работников и которое выражается в качественном труде

- проводить каждый год корпоративные мероприятия, которые направлены на мотивирование сотрудников.

Чтобы объединить интересы сотрудников и предприятия, выразить благодарность сотрудников за труд, организации следует проводить:

- мероприятия в честь ежегодных государственных праздников;

- мероприятия для чествования предприятия (юбилей, день рождения);

- мероприятия для чествования работников (церемония награждения «Лучший профессионал»);

- мероприятия для объединения и развлечения интересов работников (профессиональные и спортивные конкурсы, выездные мероприятия);

- мероприятия с участием членов семьи (конкурс рисунка для детей работников) и т. д.

Для формирования современной и сбалансированной системы стимулов для увеличения успешности работы сотрудников ООО «Светлана» предлагается создать Положение о нематериальной мотивации.

Так же предлагается сформировать новую систему материальной мотивации согласно «принципу кафетерия».

Согласно своим положением работники будут определять то, в чем они на текущий день острее нуждаются.

Основа гибкой системы компенсаций заключается в том, что сотрудник имеет возможность определять дополнительные блага на конкретную сумму денежных средств. Конечно, данная сумма объективно коррелирует с должностью работника.

Если у работника определенная часть выделенных средств является неприменяемой, он получает остаток в виде денежных средств. Сотрудник может отказаться в пользу денежных средства почти от всех льгот, но нельзя приобрести наличные, отменив отчисления на медицинскую страховку и основную пенсию.

Основы списка компенсаций, с указанием их значимости указаны в приложении 1.

Значимость в баллах выявляется в зависимости от материальных затрат организации на данную социальную льготу.

Рассмотрим балльную систему в данном списке компенсаций.

Довольно действенный и простой инструмент – балльная система. Т.е. при трудоустройстве в организации сотруднику предлагается соответствующее число баллов, в пределах которых он выбирает для себя социальные услуги. Каждая предоставляемая предприятием социальная услуга оценивается в конкретное число баллов.

Для отдельной группы работников стартовое число баллов должно быть различным. После результативного прохождения испытательного срока работнику добавляются баллы для развития компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий работника по его желанию применять те или другие элементы компенсационного пакета необходимо проводить реже одного раза в полгода, а лучше – один раз в год. Так предприятию будет проще прогнозировать бюджет расходов по этим статьям.