Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Основные понятия лидерства, власти и авторитета в системе менеджмента).pdf

• поддержка - поведение, с помощью которого можно повысить чувство личной значимости;
• взаимодействие - поведение, при котором происходит поощрение подчиненных, что позволяет установить доверительные отношения;
• ориентация на цели - поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению, превосходного качества функционирования;
• организационная помощь в работе – создание таких условий, которые помогают подчиненным достигать поставленных целей: создание распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.

Самым оптимальным способом описания действий лидеров считается установка различий между ориентированным на задачи и ориентированным на человека поведением лидеров. [17, c. 25]

Единственной нерешаемой проблемой во всех этих подходах, как и теории личностных качеств лидера, являлось отсутствие учета ситуационных факторов.

Поэтому целесообразно рассматривать проблему интегрирования лидерства в призме теории вертикальной парной связи, которая определяет разное отношение лидера к отдельным сотрудникам, которое влияет на всех.

Поэтому эффективное управление подразумевает четкое распределение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. В связи с чем установка этих ролей происходит путем формальных и неформальных процессов.

На основе этого процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчинёнными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т.п. Все эти элементы возможно измерить. Отношения модели «лидер - член группы» классифицируются как «свой», или «звезды» («in-group»), и «чужие», или «статисты» («out-group»), в зависимости от уровня существующего соглашения, т.е. оценок составляющих его элементов. [38, c. 201]

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. [1, c. 63]

---

Такой тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Анализ деятельности лидеров-практиков показывает, что для успешной работы они должны уметь создавать образы будущего состояния предприятия и знакомить с ними окружающих. Успешный лидер всегда делегирует полномочия, признавая свои слабые и сильные стороны.

Существуют три основные концепции лидерства: [8, c. 166]

1. Концепция атрибутивного лидерства

Основа концепции - атрибуция, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. При наблюдении за деятельностью подчиненных, лидер черпает необходимую информацию. Опираясь на итоговые данные о поведении своих подчиненных, он подбирает самый эффективный стиль своего поведения. [12, c. 87]

Данный подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так.

В рамках этого подхода лидер играет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит.

Базу определения лидером причин поведения составляют три аспекта: личность, деятельность, организационное окружение или обстоятельства. [15]

Для установления причин необходимо получить три вида информации о поведении подчиненных: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Степень отличия тесно связано с желанием лидера установить связь между поведением и работой с точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Также лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или частота проявления такого поведения. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

---

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Самый яркий пример – гендерные различия. Как правило, руководитель относит успех женщин к внешним причинам, а к внутренним – неудачи, и совершенно, наоборот, касательно мужчин. [17, c. 185]

Научные исследования установили, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. Эффективность лидера будет зависеть при этом от того, куда будет раскручиваться спираль отношений лидер-последователь – если вверх, то отношения дают больший эффект, если вниз – то меньший. Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

1. Концепция харизматического лидерства

Концепция основана на теории двух противоположных позициях формирования имиджа лидера. Первая отрицает какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а вторая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. [17, c. 201]

Лидеры, обладающие харизмой, испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Существуют подтверждения тому, что харизма может иметь негативный и позитивный оттенок. Первый связан с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, а второй - с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. (Таблица 2) [16, 289 c.]

---

Таблица 2

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении, от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Источник: Кичаев А.С. Харизматичный лидер. Школа лидерства. Магическая сила успеха. Секреты профессионального роста (комплект из 4 книг). - М.: ИНФРА, 2014.

Данные таблицы раскрывают разницу между ярчайшими представителями лидерства, как Сталин, Ленин, Гитлер и такими как М.Л. Кинг, Сахаров и мн.др.

Иными словами харизматический лидер обладает уверенностью в себе, повышенной чувствительностью к внешнему окружению, видением решения проблем за пределами статуса-кво, умением свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям, неординарным мышлением.

3. Концепция преобразующего лидерства

Совершено по-другому трактуются понятия преобразующего или реформаторского лидерства, хоть и имеют много общего с лидерской харизмой. (Рисунок 2) [18, 136 c.]

Рисунок 2

Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

Источник: Купер С. Школа лидерства. Эффективный менеджер (комплект из 2 книг). - М.: ИГ «Весь», 2014.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

---

Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных нюансов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. [16, c. 371]

4. «Основы эффективного лидерства»

Все наработанные результаты исследований эффективного лидерства заложили основу системной модели. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых была разработала модель лидерства, которая получила свое название «Основы эффективного лидерства». Разработка проходила в рамках единой государственной программы на протяжении пяти лет специально организованной комиссией, которой руководитель вице-президент Горна.

Перед программой были поставлены ряд задач: [18, c. 395]

• создание гибкой и надежной системы найма;
• преобразование квалификационной системы;
• улучшение системы исполнения решений;
• совершенствование системы обучения и развития служащих;
• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
• сокращение бумажных потоков;
• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства получилась иерархической, ориентированной на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства (Приложение А). [9, c. 28]

---