Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (Основные подходы к управлению человеческими ресурсами).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 1
Введение
Человеческий ресурс получает все большее внимание с ростом глобализации, а также с насыщением рынка труда из-за недавнего спада в России. Развитые и развивающиеся страны уделяют больше внимания развитию человеческого ресурса в целях ускорения экономического роста, уделяя необходимое время и усилия. Таким образом, развитие человеческого ресурса является одним из фундаментальных решений для выхода на международную арену. В частности, фирмы должны вкладывать необходимые ресурсы в развитие человеческого ресурса, которые, как правило, оказывают большое влияние на производительность. В настоящем исследовании рассматривается человеческий ресурс: понятие, роль и проблемы его накопления в современной экономике. Показатели эффективности развития (роста) государства рассматриваются с точки зрения финансовых и нефинансовых показателей. Наконец, в этом исследовании оценены аспекты необходимости развития человеческого ресурса с позиции устойчивого экономического развития.
На современном мировом рынке государства являются конкурентам, независимо от отрасли анализа. Чтобы развить конкурентное преимущество, важно, чтобы страны действительно использовали человеческий ресурс как конкурентное оружие. Важным направлением стала стратегия повышения производительности рабочей силы для повышения ценности для государств и их предприятий. Предприятия и государство стремятся оптимизировать свою рабочую силу с помощью комплексных программ развития человеческого ресурса не только для достижения краткосрочных целей обеспечения текущей конкурентоспособности, но и наиболее важными для долгосрочного выживания и устойчивости. Чтобы выполнить это обязательство, государству необходимо будет инвестировать ресурсы, чтобы обеспечить людям знания, навыки и компетенции, необходимые им для эффективной работы в быстро меняющейся и сложной среде. Этим и объясняется актуальность темы исследования.
Целью представленной работы является исследование теории человеческих ресурсов и подходов к управлению человеческими ресурсами.
В связи с определенной целью в работе поставлена последовательность решаемых задач: исследование аспектов управления человеческими ресурсами в современных условиях; практическое исследование аспектов и методы управления человеческими ресурсами на примере Московского вертолётного завода имени М. Л. Миля.
Предметом исследования являются аспекты развития человеческого ресурса. Объектом исследования становится методология человеческого ресурса, а также ее «прикладное» значение в парадигме устойчивого экономического развития конкретного предприятия, на примере АО «МВЗ им. М. Л. Миля» (Холдинг «Вертолеты России»).
Методология проводимого исследования предполагает использование общелогических методов: анализ, индукция, синтез и т.д. В процессе работы была применена совокупность методов экономико-статистического анализа, методы синтеза и анализа экономической литературы. Также в исследовании нашли применение современные концепции различных школ экономической теории. Таким образом, при написании работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, нормативной базы, аналитический и сравнительный методы.
В работе использованы труды известных ученых, занимающихся в области экономической теории человеческих ресурсов. Исследованием вопросов общей теории человеческого ресурса занимаются такие отечественные специалисты как: Васильев Е., Гречко М., Диброва Ж., Махмутов М. и др.
Структура исследования определялась поставленными задачами и состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованной литературы.
Глава 1. Управление человеческими ресурсами в современных условиях
1.1 Основные подходы к управлению человеческими ресурсами
Либерализация, приватизация и глобализация во всем мире создали потребность в качественной продукции и качественном обслуживании. Это, в свою очередь, вынуждало организации конкурировать друг с другом, чтобы улучшить качество и снизить затраты на оборудование, чтобы существовать в отрасли. Это можно было бы сделать только с развитием человеческого ресурса, о чем свидетельствует быстрый экономический рост Японии и других стран Восточной Азии. Инвестиции в человеческий ресурс нельзя легко измерить, поскольку он отличается уникальностью каждого человека.
В принципе, когда мы говорим о человеческом ресурсе, это относится к человеческому знанию, их внутренним возможностям и творчеству. Разработка технологии не может быть полностью использована без знаний и навыков. Возможности человеческого ресурса в связи с потребностями организации должны быть улучшены путем создания климата, в котором могут развиваться человеческие знания, умения, способности и творчество. Как мы развиваем наш человеческий ресурс и оптимально используем его, это проблема, с которой сталкивается нынешний корпоративный сектор. Технологические улучшения, бизнес-стратегии, проблемы с качеством и т. д. не будут иметь никакого значения без людей (человеческий ресурс). Так что люди все имеют значение.
Люди и их развитие могут удовлетворить потребности глобализации и либерализации. Человеческий ресурс, доступный в организации, должен правильно оцениваться и развиваться посредством мотивации, обучения и восприятия потребностей организации. Только тогда организационные цели могут быть достигнуты и могут по-прежнему быть участником рынка в области конкуренции. Компьютерная технология обеспечивает большую точность, но требует различных навыков. Владельцы (персонал) этих новых навыков являются технически образованными и обученными на работе. Именно человеческий ресурс должен быть правильно изобретен для качественного улучшения людей, которые считаются наиболее ценным активом организации.
Таким образом, человеческий ресурс относится к основным навыкам, возможностям, восприятию, ноу-хау и опыту.
Сегодня, как никогда, руководство понимает, что самым эффективным активом в организации являются ее люди. Каждая организация следит за прибылью, а все подразделения работают, чтобы продемонстрировать свой вклад в обслуживание, качество и производительность. Следует помнить, что каждая единица влияет на результаты бизнеса, и каждая функция - операция добавления стоимости. Следовательно, крайне важно иметь возможность объективно измерять этот вклад.
Человеческий ресурс - это термин, популяризированный Гэри Беккером, экономистом из Чикагского университета, и Джейкобом Минсером, который ссылается на запас знаний, привычек, социальных и личностных атрибутов, включая творчество, воплощенное в способности выполнять труд, чтобы произвести экономические ценности. [1]
В качестве альтернативы, человеческий ресурс - это совокупность черт - все знания, таланты, умения, способности, опыт, интеллект, обучение, суждение и мудрость, которыми индивидуально и коллективно владеют люди в обществе государств. Эти ресурсы - это общая способность людей, которые представляют собой форму богатства, которая может быть направлена на достижение целей нации или государства, или их части.
Это совокупный экономический взгляд на человека, действующего в экономике, который является попыткой охватить социальную, биологическую, культурную и психологическую сложность, поскольку они взаимодействуют в явных и / или экономических транзакциях. Многие теории прямо связывают инвестиции в развитие человеческого ресурса с образованием, а роль человеческого ресурса в экономическом развитии, рост производительности и инновации часто упоминаются как обоснование государственных субсидий на образование и профессиональную подготовку. [2]
Традиционный подход к управлению кадровыми ресурсами сосредоточен на кадровых функциях, таких как поиск, служебная аттестация, администрирование заработной платы и т. п., с некоторыми инициативами, ориентированными на развитие персонала, такими как мероприятия по обучению и развитию, инициативы по мотивации и другие.
Промышленная модель традиционного подхода к управлению персоналом, применимая к работникам предприятий, является контролируемой рабочей атмосферой, обозначенной узкими, жесткими определениями работы и подробными правилами и процедурами на рабочем месте. Работники имеют большую автономию и отклоняются от письменной политики и процедуры, привлекают дисциплинарные меры, оставаясь исключительной прерогативой руководства. Профсоюз доминирует в коллективных переговорах, определяя шкалы заработной платы, а старшинство решает возможности продвижения по службе.
Запланированная модель традиционного подхода к управлению людскими ресурсами, применимая к рабочим местам управляющей структуры, имеет менее жесткие условия найма и широкие описания должностных обязанностей, но основная концепция четко определенной структуры работы с точки зрения письменных обязанностей по работе и соблюдения краткого , и только топ-менеджеры, считающиеся компетентными принимать важные решения, остаются. Заслуга, определяемая процедурой служебной аттестации и образовательной квалификацией, имеет первостепенное значение при принятии решений и фиксации заработной платы.
Основные характеристики традиционного подхода к управлению людскими ресурсами, характерного как для промышленной модели, так и для планируемой модели, ориентированы на функциональную деятельность и ориентацию процесса, контроль деятельности и согласование между руководством и рабочей силой.
Традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами сосредоточены на таких функциональных мероприятиях, как планирование людских ресурсов, анализ работы, набор и отбор, поддержание отношений с сотрудниками, оценка служебной деятельности, управление компенсацией, а также обучение и развитие.
Традиционный подход к управлению человеческими ресурсами также фокусируется на разработке политики, процедур, контрактов и руководящих принципов, а также на попытках повысить производительность сотрудников и достичь организационных целей, заставляя сотрудников придерживаться таких тщательно разработанных документов.
Например, деятельность по набору и отбору строго следует изложенным нормам, таким как сначала проведение анализа работы, реклама вакансии на основе спецификаций и требований к работе, сбор резюме, проведение письменных тестов, интервью и любой другой метод отбора, а также создавая список рангов на основе опубликованных критериев отбора.
Такие четкие правила и письменные процедуры распространяются на все сферы деятельности в области людских ресурсов. Он обычно остается стандартизированным и негибким, и рассматривает выполнение стратегических целей лишь незначительно. Тем не менее, он остается устойчивым для включения таких компонентов в модель Total Quality Management. Акцент на функциональную активность и ориентацию процесса приводит к созданию институциональной работы по управлению кадрами с фиксированными оценками и ограничительным движением от одного класса к другому. Основной деятельностью традиционного подхода к управлению людскими ресурсами является контроль и надзор за рабочей силой для обеспечения соблюдения установленных правил, процедур, руководящих принципов и контрактов. Ключевым фактором в формировании и поддержании таких правил и правил является групповое ведение переговоров и ведение коллективных переговоров, а не индивидуальное упрощение. Контракты, оценки и льготы, как правило, остаются стандартизированными, а не индивидуалистичными. Традиционный подход к кадровым ресурсам направлен на мотивацию рабочей силы с помощью прямых методов, таких как оплата труда, стимулы, вознаграждения, упрощение работы и т. п. для повышения эффективности работы. Этот подход основан на предпосылке, что улучшение удовлетворенности работой приводит к повышению производительности и не учитывает современные мотивирующие подходы, такие как сложная работа или применение творчества.
Важнейшая роль традиционного управления ресурсами заключается в согласовании интересов руководства и рабочей силы. Традиционный подход предполагает, что руководство и работники имеют четкие и противоречивые цели и потребности, с тем чтобы руководители людских ресурсов выполняли согласование для управления организацией.
Традиционный подход к ресурсам занимает ориентированную на ресурсы перспективу, направленную на обеспечение того, чтобы организация располагала адекватными и подходящими ресурсами для своих нужд. В то же время они не полностью идентифицируют себя с управленческими интересами и стремятся понять и сформулировать стремления и взгляды рабочей силы на руководство, так же, как торговые представители понимают и формулируют стремления - это контролируемый доступ к обучению, предлагаемому в традиционном управлении ресурсами.
Мероприятия по обучению и развитию в традиционных подходах к управлению людскими ресурсами обычно ограничиваются развитием навыков сотрудников, которые приносят пользу роли сотрудников в организации. Согласование между руководством и рабочей силой приводит к компоненту производственных отношений, который является основным видом деятельности в области традиционного управления ресурсами. Компонент производственных отношений выходит далеко за рамки контроля за соблюдением трудового законодательства. В случае конфликта между руководителями и сотрудниками менеджеры по персоналу сначала пытаются убедить обе стороны достичь общей позиции, которая закладывает основу для переговоров. Отказ в переговорах обычно влечет за собой работу группы персонала, которая пытается внедрить управленческие решения с законодательной поддержкой и принятием карательных мер, таких как дисциплинарные меры в отношении заблуждающихся работников и т. п. Контр-реакция рабочих на отказ руководства в их взглядах может привести к недовольству сотрудников, забастовкам, замедлению работы или другим формам протеста, которые команда персонала пытается свести на нет с помощью различных инструментов трудовых отношений.