Файл: Построение организационных структур ( ПРОЕКТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛИЭФ» ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Цели исследования: изложение теоретических основ и практических аспектов развития организационных структур в системе управления предприятием (на примере ОАО «Полиэф»)

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной структуры предприятия.

2. Рассмотреть методы и этапы анализа организационной структуры предприятия.

3. Рассмотреть проектирование и анализ организационной структуры предприятия ОАО «Полиэф».

4. Разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в системе управления предприятием.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Полиэф». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

Для анализа экономической эффективности ОАО «Полиэф» применялся экономико-статистический метод.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные анализируемого предприятия. Информационной базой исследования стали труды отечественных ученых по вопросам управления организационной структурой предприятия, таких, как Р.З. Акбердин, М.И. Баканов, В.И. Бобыкин, В.Р. Весин, А.А. Воронин, Б.И. Герасимов, А.А. Гонов, Г.Я. Киперман, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, А. Орлов, А. Хухрин и др.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур

Организационная структура предприятия - механизм структурирования организационных звеньев и управления процессами предприятия, направленный на реализацию его стратегии и целей, посредством:

− разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;

− координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов:

а) контроля результатов реализуемых процессов;

б) стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения;

в) обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия;

− обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия.

Отсюда сразу вытекают несколько требований:

− наличие не менее двух людей, которые считают себя частью группы;

− наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

− наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.[3,c.208]

Структура –это внутреннее устройство, компоненты объекта с их взаимосвязями.

Сложив эти два термина, мы получим, что организационная структура есть внутреннее устройство социальной общности, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели.

Однако в теории организации есть классическое определение организационной структуры, в котором присутствуют три ключевых компонента:

− Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объёма контроля менеджеров и супервизоров.

− Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

− Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.[6,c.696]

Первые два элемента создают основу иерархии организационной структуры, а третий элемент связан с характером взаимодействия сотрудников организации.

Существуют два основных типа организационных структур: бюрократические и органические. Каждый тип имеет несколько видов.

На структуру организации влияют: ее размер, внешняя среда, стадия жизненного цикла, используемые стратегии, технологии основной деятельности; культура.

Предпринимательская модель свойственна небольшим предельно простым организациям, использующим несложные технологии (например, кондитерская фабрика), иногда даже состоящим из одного подразделения. Она характеризуется преобладанием стратегического центра, где концентрируется власть и принятие всех решений (обычно таким центром является единоличный или преобладающий собственник), минимально развитыми техноструктурой и подразделениями поддержки. Эта организация отличается гибкостью, благодаря малой формализации принятия решений и взаимоотношений, что создает комфорт для персонала и позволяет ей эффективно функционировать в динамическом окружении.

Модель профессиональной бюрократии характеризуется относительной самостоятельностью операционного ядра, которое является ее ключевой частью, имеет незначительную среднюю линию и вспомогательный персонал. Она свойственна организациям со сложными технологиями, глубоким разделением труда, действующим в условиях децентрализации в стабильной среде на основе стандартных, но мало формализованных процедур и свободы их выбора. Контроль находится в рамках самих исполнителей – операторов, поэтому модель в целом демократична.

Дивизиональная модель представлена крупной корпорацией как совокупностью самостоятельных отделений (дивизионов) под крышей головной компании, сориентированных на продукт, потребителя, рынок. Господствующий элемент – средняя линия, где принимается большинство решений, а центр выполняет контрольные функции. Но имеет место дублирование задач и трудности координации.

Адхократическая модель предполагает, что организация состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации, выполняющих функции экспертов и самостоятельно выбирающих способы своей деятельности по решению наиболее сложных проблем в сферах высоких технологий, администраторов, осуществляющих формальный контроль и при необходимости координацию, а также вспомогательного персонала. Специалисты участвуют в проектных командах, работающих в разных частях организации, регулирование деятельности которых осуществляется ими самостоятельно (важнейшая характерная черта адхократии), или посредством специальных интеграторов (администраторов). [5,c.699]

Адхократические организации имеют вид перевернутой пирамиды, где на верхний уровень иерархии выведены специалисты – профессионалы, а руководитель находится на низовом. Структура четко не определена. Границы между стратегическим апексом и основной структурой расплывчаты.

Функциональный принцип построения структуры управления предполагает, что в основе их построения лежат не виды деятельности, а решаемые с помощью управления задачи. А таких задач может быть только три типа: общие, линейные и функциональные, и для их решения подразделения управления должны обладать общими, линейными и функциональными полномочиями. Именно в соответствии с системой полномочий, которыми обладают те или иные органы управления, и строится его система для каждой организации.

Так, линейная структура управления имеет в основе только линейные полномочия (по административному руководству основными видами деятельности, причем простейшими, что не требует от менеджеров специальных знаний). Функциональные полномочия – полномочия специалиста, в соответствии с которым он имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения о том, к а к выполнять на высоком (в том числе и научном) уровне ту или иную работу (линейные же полномочия позволяют ответить на вопрос, где, когда, кто, в каком объеме эту работу будет делать, но не предписывают ее содержания).

Как показала практика, чисто функциональное управление неэффективно, поскольку у каждого исполнителя оказывается несколько функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия.

В основе линейно-штабной структуры управления лежат, наряду с основными – линейными, так называемые дополнительные штабные полномочия (консультативные, координационные, представительские, согласительные). (рис. 1)[7,c.320]

Рис.1. Линейно-штабная структура управления

Решения, принимаемые в их рамках, являются, как правило, рекомендательными, не обязательными для исполнения.

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Матричная организация предполагает одновременную реализацию нескольких проектов с помощью одного набора ресурсов (материальных и людских). Матричная же управленческая структура предполагает управление деятельностью исполнителей руководителями – линейным и функциональным. Причем, в отличие от обычных жестких линейно-функциональных структур, основным руководителем является не линейный, а функциональный (то есть, функциональные полномочия с точки зрения достижения конечного результата являются более значимыми); линейный же лишь обеспечивает деятельность последнего.(Рис.3)[8,c.160]

Рис.3. Матричная структура управления

Подводя краткие итоги, следует отметить, что проблема организационных структур на сегодняшний день остается весьма запутанной с теоретической точки зрения, что во многом препятствует как практическим разработкам, так и преподаванию управленческих дисциплин. На наш взгляд, назрела необходимость специального глубокого и всестороннего научного исследования проблем организационной структуризации, так как специальных работ по проблемам экономической, правовой и ряда других структур на сегодняшний день не создано.

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.(рис.4)[11,c.244]

Рис.4. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К_му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К_мц и показателей механизма целеполагания К_му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной в приложении А.[13,c.240]

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод – нормативный.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Методы: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель– оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.